爱华网营销，在经过一段时间操作后都会有一个临界点，抓住这个临界点，组织战略上的攻坚战，战术上的局部决战，往往可以起到瓦解对手意志，动摇对手信心的重要作用。当然，在进行决战，攻坚之前，我们需要对营销形势进行可观的总结与分析，决战攻坚超前与滞后都不利于营销环境的改变。这中间会有一系列标志性事件与标志性时间，如果我们能够透过现象，抓住机遇，我们就可以用较小的资源实现比较大市场突破。营销总监在操作市场过程中要很好地把握决战时机，通过开展攻坚决战实现营销突破。
实际上，在中国经历了苦难的八年抗战后，如果中国共产党人就此认为中国革命以及结束，中国共产党人从此可以以和平的方式与国民党当局进行合作，可能就不会有中国共产党领导下的人民政府。相反，在中国人民取得抗日战争胜利后的1945年8月，共产党立即意识到，中国人民所企盼的和平幸福的生活并没有到来，整个中国仍然深处战争的阴霾！面对复杂的国内，国际环境，以毛泽东为首的中国共产党人作出了以沈阳盘锦为中心的辽沈，以徐蚌为中心的淮海地区，以及以北平，天津为主的平津地区展开三次对国民党统治区的大决战！这就是中国共产党在评估当时战略局面作出的决定中国未来的大决战。在决战策略上，三大战役也是有很大的差异。如在京津地区，中国共产党实施了针对国民党高级将领的分化瓦解统战策略，通过战和结合，实现了对华北地区的整合；而对于淮海战役，根据当时国民党政府与军队部署情况，中国共产党采取了大兵团作战方针，消灭对手有生力量，根本性动摇其统治基础。对于辽沈战役，共产党选择了核心区域沈阳与盘锦区域小规模分割作战，实现对国民党有生力量系统打击。在我们的营销活动中，我们常常也会采取阶段性攻坚战术，通过攻坚解决一些历史沉疴与企业发展面临的阶段性困难，使得企业在战略上占据主动。
案例1：百日攻坚 决战郑州
2004年年初，整合后的郑州卷烟总厂面临着一系列经营上的困局。其一，主品牌缺乏核心产品，品牌基础十分脆弱。当时郑州卷烟厂主导品牌是享誉中原大地的黄金叶品牌，但由于体制与机制上的原因，黄金叶在竞争日趋激烈的中国烟草市场开始沉沦！主导产品市场销量急剧萎缩，品牌核心价值模糊；其二，郑州市场出现比较大的危机。由于新郑的红旗渠与许昌的帝豪双向挤压，作为主场作战的郑州卷烟厂虽然占有天时，地利的优势，但其在河南省会城市――郑州市场的销售却非常艰难，市场竞争越来越向不利于郑烟方向改变。正是基于这样现状，从“做强黄金叶 做大沙河”的战略目标出发，郑州卷烟总厂审时度势提出了开展一次比较大的攻坚行动，扭转与改变郑州卷烟总厂改制后的不利局面。“百日攻坚 决战郑州”在这样大背景下诞生了。
针对郑州卷烟总厂阶段性攻坚目标，总厂成立了以总厂策划办为核心，分管领导为首的百日攻坚，决战郑州方略。而国内知名营销咨询公司为本次攻坚策略制定了“六级推进”方案，即针对郑州卷烟总厂以及烟草企业营销特点，提出从郑州卷烟总厂到商业公司，到终端，大众的整个营销价值链各个环节采取措施，改变了烟厂过去仅仅重视单一营销价值链的弊端，实现了营销价值链各个环节的系统加强与巩固！
以六级推进为总策略，借助中档产品黄金叶大河之尊新品上市为突破口，辅以“说说就中奖”，“宣传品吸”，“蜂窝营销”，“悬念广告”，“商业培训”等一系列活动，保证产品在郑州市市场的上市铺货效果，终端推界率，消费者新品认知，以及消费者市场教育。
百日攻坚，决战郑州是郑州卷烟总厂有史以来动用人力资源数量最多的一次区域市场营销攻坚战，但由于策略核心不够突出，营销手段缺乏核心，系统战略不能支持，领导决策偏于盲目却并没有实现当初制定的阶段性占领市场，建立品牌认知度与巩固郑州卷烟总厂在特定区域市场占有率的战略目标。具体表现在如下六个方便的困惑：
第一，在没有完整营销支持基础上的战略突围是非常危险战略举动。实际上，我们对于郑州卷烟总厂开展的百日攻坚，决战郑州的时机选择一直有比较大的争议，我们认为，从时机上看，当时的郑州卷烟总厂营销系统的整合并没有完成，漯河卷烟厂与郑州卷烟厂经过整合成立的郑州卷烟总厂在整合上处于面合神离的境地；营销组织的执行力与营销系统的竞争力都不足以支持郑州卷烟总厂在此时开展核心城市战略攻坚，因此，回过头来，我们很难说本次攻坚活动迅速流产究竟是什么样原因导致这样的结果。
第二，总体营销策略思想存在一定的问题。实际上，攻坚与决战基本上是建立在竞争力不是十分完善的基础之上，我们不可能在百日之间建立起具备核心竞争优势的六个系统，即使用两年，三年时间来实现当初咨询公司制定的目标也是非常了不起的壮举。而咨询公司出于自己良好的目的希望在运动营销中建立起系统的核心营销竞争力湮灭了本次决战核心主题，弱化了活动的市场效果。
第三，传播主题与活动内容严重背离营销价值观，导致营销成为一场荒唐的游戏。首先，活动缺少统观全局的核心主题，使得活动主题十分分散，对攻坚与决战活动很难起到凝聚作用，从后期执行层面的松懈与疲软基本上可以看出营销攻坚面临瓦解的危险。另外就是活动内容让消费者感觉受到欺骗。如果我们翻开著名相声演员马季1984年春节联欢晚会的相声《卖烟》就可以看到本次活动内容对消费者的实际伤害究竟有多大。而实际上，我们本次的活动内容还不如马季相声为我们创造的更加丰富与灵活。
案例2：浓情多喝 香飘红河
“浓情多喝 香飘红河”是一次战略企图与战术运用非常到位的系统营销行动，绝对不是简单的一个促销活动，市场的收获十分巨大。也是我们为了实现多喝乳业阶段性目标组织的一次有效的市场攻略。
比较庸俗地看，本次市场活动传造了一个市场奇迹，短短的二十几天公司回笼资金十分客观。2005年1月13日，个旧市场白奶销量一天就达120000元； 2005年1月14日，个旧市场的最好的专卖店订奶回款达28000元； 2005年1月17日，个旧有一个年近九旬的消费者还一次性订多喝奶3年；2005年1月18日，红河州五大战区销量仅五天时间就突破700000元； 2005年1月19日，红河州一个多喝用户一次性订奶达十年之久； 2005年1月20日，红河州五大战区争抢新客户数量突破8000户；2005年1月23日，红河州五大战区白奶回款十天时间突破1000000元，20天时间，回款达到200多万元，这对一个区域性市场，单一产品，巴氏奶销售淡季来说还是非常不容易的。
而实际上，本次活动既是多喝乳业考验项目组执行力与系统性的一次市场运动，也是公司实现战略转型的一次有益的尝试。
首先，多喝乳业创办以来，一直在寻找属于多喝乳业大品牌，或者说企业品牌的核心价值，但常常是不得要领，而这次的大规模市场活动给了我们一个有益的启示，我们可以建立起的产品功能与消费者情感之间还是可以有很好的嫁接点，关键是如何提炼；
其次，打破了核心竞争对手乍甸乳业不可战胜的神话。一直以来，多喝乳业深处云南省的滇东南市场，受制于一个很不知名的区域性乳制品企业，通过这次系统的攻击，多喝乳业整个管理层与中层干部领悟了现代营销带来的决定性影响。乍甸乳业作为多喝乳业逐鹿云南市场的障碍不复存在了。
第三，稳定了后方市场，使得多喝乳业可以将视野放到更加广阔的市场空间。一个中小企业要想能够有更大的作为，就必须建立起十分稳定的基地市场，否则中小企业就很难在市场面上走得更远。而这样一次大规模市场推广行动，为多喝乳业在红河州建立稳定的基地市场奠定了基础。
“浓情多喝 香飘红河”实际上有四重目的，活动后的效果却产生了六重效果。第一，解决了企业现金流。活动开始的当天恰好遇到了云南省最冷的一段时间，而且，当时的天气下着小雨，项目组与多喝乳业公司心情都比较紧张起来，作为对活动策划了如指掌的本人来说，我深知本次活动的系统性，这种系统性策略在云南这样一个偏远的区域性市场一定会产生聚合效应，不管是下雨还是下雪都不可能改变活动最终的市场效果！结果，我得判断被一一印证了。企业通过这次淡季活动，获得了宝贵的200万现金流，真正意义上启动了弥勒基地项目，为多喝乳业进入更大的发展平台奠定了坚实的基础。第二，提升多喝乳业品牌。促销活动对于多喝乳业来说可以说并不陌生，但将一个小小的促销活动做成大传播载体，对于公司来说这肯定是第一次，因此，多喝乳业这次活动严格意义上不是一次简单的促销，而是借助促销开展的一次系统的品牌提升活动。多喝过去的品牌活动一直比较凌乱，主要是因为多喝乳业品牌核心价值并不明晰，而本次活动在有意无意之中却做到了主题聚焦与产品品质系统提升，不能不会项目组对快速消费品高超的驾驭能力。第三，培养锻炼市场队伍。多喝乳业原来一直是一个家族式企业，外来的专业人才在企业很难找到自己的位置。通过这次活动，公司的员工队伍得到了极大的锻炼，沉淀下来一大批可以独当一面的人才。现在多喝乳业的五个大区经理，以及省区经理基本上都经历了本次活动的历练。第四，控制竞争对手规模。从保护性开发市场角度看，我们对于核心竞争对手乍甸乳业做了一个技术型评估，乍甸乳业存在比消失好。为什么这样说？因为乍甸乳业的存在，使得云南省其他乳制品企业打消了进攻红河州市场的念头，这几年红河州市场一直没有其余竞争对手进入，不能不说与乍甸乳业存在有一定的关系，因此，我们的策略从颠覆乍甸改变为让竞争对手艰难地活着。现在看来，这种市场效果很显然已经取得。但从市场稳定的角度看，我们又必须警惕竞争对手市场规模，以防止竞争对手攻击我们软勒。第五，奇特政府公关效果。一直以来，由于乍甸乳业国有的身份导致多喝乳业在当地政府心目中的实际地位并不高，而作为一个农业产业化项目，缺乏政府支持可以说寸步难行。这次的市场活动可以说根本性改变当地政府对多喝乳业印象，实现了四两拨千斤的公关效果，活动还在进行中，政府就有了比较热烈的反响。为此，项目组还承担了一部分向政府汇报企业战略规划，对政府进行行业教育的职能。渠道等进入了制度化，规范化管理时代，通过KPI考核建立，使得多喝乳业销售系统从救火队变成管理队，系统的效率得到极大提高。
攻坚决战总结都是营销进行到一定阶段的产物，而且，从现代营销理论与现实来说，攻坚决战是企业在市场操作中采取的一个战略取势的举动，肯定不是营销的一种常态！在当前的中国市场上，随着市场越来越规范，中国市场国际化程度逐步加深，营销将更多进入到一个平淡与思想，流程与管理致胜的时代！但当前，中国市场的市场营销还是存在一定的攻坚的策略机遇。
首先，时机的选择。决战时机的选择体现了决策者的智慧以及对当前市场环境的准确清晰的认知。实际上，稍微熟悉中共党史的人都知道，中共历史上出现的陈独秀，王明等错误，实际上都是对当时中国共产党所面临的斗争形势的误判，并不是对共产主义信仰的动摇。他们在不恰当的时机选择了不适应中国革命的斗争的形式，使得中国革命遭遇了前所未有的挫折。因此，时机选择在企业内部也可以说是一种路线之间的斗争，之不过有时这种时机选择带来的失败并没有引起领导人高度关注。
其次，执行的制定。一旦战略选择上准确及时，制定良好的执行文件往往是保证攻坚与决战成功的关键。很多时候我们会发现，同样是攻坚与决战，有些企业取得了意想不到的市场效果，而有些企业却效果甚微，主要原因就是执行力出现了问题，所以近几年，营销界关于执行力的课程非常盛行的主要原因。
第三，主线的策略。攻坚与决战是典型的不对称运动营销策略，抓大放小是策略核心，主线突出是攻坚决战取得效果的根本，希望通过一次攻坚与决战一劳永逸地解决所有问题是不现实的。因此，我们可以发现，很多将攻坚决战做成大杂烩的往往收效甚微，相反，那些策略简单，通过简单营销手段推动的营销攻略往往更加容易成为。前面的两个案例中，我们发现郑州卷烟总厂的百日攻坚在策略上不能说不缜密，系统思考不能说不全面，但实际的市场效果却是非常有限，在活动过后，大河之尊产品一度陷入新的市场销售低谷，到2005年11月，郑州卷烟总厂不得不放弃了大河之尊这个品牌，而改推新的产品―――世纪之星。相反，我们在云南进行的主线明确的推广活动目标非常单一，解决现金流与冬季原奶库存，结果却取得了良好的市场效果。（未完 待续）
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