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A企业为一家医药科技企业，新年伊始，三封辞职信就跃然出现在孙总的办公桌上。人力资源部经理、销售经理和一位研究员相续递交辞呈。不难发现，这即将离去的三名员工均可谓企业的重量级员工。一时间孙总心里犹如打翻了五味瓶，震惊、疑惑、不解、无奈、凄凉一起涌上心头。尽力挽留是必需的，孙总马上与几位辞职员工进行面谈，一来挽留、二来试途找出员工离职的真正原因。但是，他很快发现员工去意已决，且辞职理由闪烁其辞。唉！孙总无奈的望着那离去者的背影暗自伤神……
A企业是一家专门从事医药产品研发、产销的企业，在业界小有名气。近年来，A公司凭借着优质的产品、良好的口碑和人脉，在激烈的竞争中保有一席之地，且业绩小有增长。在管理上孙总始终致力于树立一种“仁者无敌”的光辉形象，对于下属少有批评、斥责，对于钱财从不吝啬，而且企业近期也开始外送员工进行培训。这个本以为可以沐浴在春天里的老板，在2007年的初春却遭遇冰雪来袭，在薪酬、培训都不弱势的情况下，到底是什么力量让他们陆续离去？
人物介绍：三位骨干
人力资源经理—小杨进入公司有近两年的时间，是公司十年来企业唯一一位“空降兵”。公司经理以上级管理人员，均服务于公司三年以上，经过重重考验才得以晋升。也正因为如此，小杨当年刚入公司时遇到了很多员老的诸多为难，工作开展处处受阻，是自己力排重议、一手扶持、一手培养才有了今天的局面。
销售经理—小肖进入公司三年多，为人热心、耿直且屡立战功，是公司的一员“虎将”。也是由一名销售代表逐步成长为销售经理，但其工作主要仍在销售上，管理上的考核比重较小。
研究员—小韩在技术研究上，他当坐第一把交椅，但工作态度上实属“刺头”，与部门负责人时有冲突，这使得小总在提拔小韩的事情上犹豫了。
解析：抓住特点适当激励
A企业流失的几名员工均为知识型员工，员工的流失从一个侧面反应出公司管理本身存在的问题。那么就让我们以本起员工离职事件为案例，来说说对于企业知识型员工的管理问题。
对于知识型员工的管理，首先要问这样几个问题：
一、员工要体现哪方面价值？
首先，给知识型员工以实现充分个人价值的发展空间。现代企业作为社会经济生活中最具活力的领域和组织形式，往往被知识型员工视为展示自我、实现自身价值的最佳平台。知识型员工特别是优秀人才对自身的价值往往估计较高，并极为看重他人、组织及社会对自己的评价。他们对自身才能是否得到充分发挥，自我价值是否得到相应承认，往往表现得比普通员工更为敏感。也更容易因组织评价与自我评价不一致而产生心理波动或挫折感，以至于弃组织而去。
（本案例中的杨经理，前期一则承受来自于工作和同僚的双向压力，使其在身心上承受多过的压力；二则在压的背后组织评价与自我评价的不一致，导致心理波动较大。后期，由于前期的种种原因，导致使孙总一再扶植而没有真正的授权，使其越来越觉得自身的才能不能够得到全面的发挥。基于这两点主要原因，杨经理终于“急流勇退”。）
二、员工还能做好什么事？
由于知识型员工从事创造性工作，注重独立性、自主性的特点，企业一方面要根据任务要求进行充分的授权，允许员工自主制定他们自己认为是最好的工作方法，而不宜进行过细的指导和监督，更切忌采用行政命令的方式强制性地发布指令；另一方面，要为知识型员工独立承担的创造性工作提供所需的资金、物资及人力支持，保证其创新活动的顺利进行。
此外，委以重任、人尽其长，也是激励知识型员工的重要途径。教育心理学中有翁格玛利效应之说，意思是对受教育者进行心理暗示：你很行；你能够学得更好。从而使受教育者认识自我，挖掘潜能，增强信心。在管理知识型员工方面，企业也可以利用翁格玛利效应，对员工委以重任、人尽其长，激发其内在潜力，使之焕发出巨大的能动性。
（本案例中的销售经理，其实原本希望可以由销售向管理转化，但孙总却始终只重视其销售能力，却从某种程度上扼杀了其管理能力。其委以“重任”在其行业客户，而非其销售队伍。这使得企业规划与肖经理的职业规划背离甚远，最终选择“另谋高就”。）
三、员工的才智需要哪种保护？
具有创造性潜能的优秀人才往往有着强烈的个性，或者说，优秀人才的创造性往往蕴含于其独特鲜明的个性之中。而充满个性魅力的创造性人才恰恰是企业最宝贵的资本，是企业创新发展的源泉。因此，应当正确认识创造性人才的个性特点，为其提供舒展乃至张扬个性的宽松环境，使他们在不拘一格的自由发展中展示和发挥其聪明才智与创造性潜能。
IBM的奠基人沃森说：“对于重用那些我并不喜欢却有真才实学的人，我从来毫不犹豫。然而重用那些围在你身边尽说恭维话，喜欢与你一起去假日垂钓的人，是一种莫大的错误。与此相比，我寻找的却是那些个性强烈、不拘小节，以及直言不讳，甚至令人不快的人。如果你能在周围发掘许多这样的人，并能耐心听取他们的意见，那你的工作就会处处顺利。”可见，个性鲜明、有主动性、有点子的人，往往是帮助企业发展的优秀人才。
（本案例中，孙总对研究员小韩的晋升，始终持有异意。其实，小韩并不一定是一个出色的管理人才,却不失为一个对企业有着宝贵价值的技术人才。但由于常规的衡量尺度却使企业推动了一个不可多得的人才。）
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