爱华网中国武术的威力在于，把全身的力量在同一时间，集中到一个点猛然爆发。
物理学上讲，只有把力量集中在一个点上，在受力面积越小的情况下，产生的力量比在一个面上着力会加倍，就象锥子一样，如果把锥子头做成和锥身同样粗细，那么，要把锥子锥进木头里，相当的困难，但把锥头磨成尖，锥进木头甚至石头都不费吹灰之力。
做营销就跟锥子一样，一定要打造自己的锥尖，在锥尖上单点突破，只做点，不做面，单点用力，不及其余。
首先，可以从核心产品上进行单点的突破，即单品突破。
在品类上市之初，产品线组合方面，贵精不贵多，患多不患精。要充分利用单品突破的威力，即要充分利用拳头产品带来的冲击效应，来迅速切开市场。
因此，有效的方法是，一般会选择以一个核心产品（或产品系列）进入市场。该核心产品（或产品系列）是比较成熟、高性价比的基本型产品，可把它作为拳头产品，把这一单品做成区域内热销的精品，形成“单品突破”，在区域内形成消费者的良好口碑，提升品牌形象，减少企业的营销投入，而最大的利益在于单品突破后，可带动后续的产品跟进销售。
同时，由于资源有限和队伍运作能力等方面的原因，在产品定位和品牌定位上也适宜于选择一个相对精准的定位，通过资源的集中、整合，力求在局部市场或某细分市场上取得市场领先地位。
其次，把某个局部做到极致，进行单点突破。
在敌强我弱的情况下，小企业只有以局部优势达成全局优势，以战役战术主动赢得战略主动。劣势企业只要不是绝对劣势，就可以通过正确的主观指导，通过局部的优势和主动，逐渐造成战略的优势和整体的优势。
古今中外许多以少胜多、以弱胜强的战争，都是先以自己局部的优势和主动，向着敌人局部的劣势和被动，一战而胜，再及其余，各个击破，全局因而转成了优势，转成了主动。
小企业要人为地造成我们许多的局部优势和局部主动地位，去剥夺敌人的许多局部优势和局部主动地位，把他抛入劣势和被动。局部优势是全局优势的基础，正是有了局部的优势，小企业才能在不断的营销战中化弱为强，以弱胜强。
除此之外，要不断地创造局部优势。不要奢望一劳永逸，一次局部优势的胜利，就以为成功了，而是要不断地取得小胜利，积小胜为大胜，积少成多，最终达到全局的优势。
而这种局部，可以是企业营销的任何一个环节。例如在传播、渠道、区域、价格、促销等方面只占一方面的优势，都有可能取得明显的成功，哪怕其他方面做得并不十分优秀，也往往能够确立企业在短期内的竞争优势。
因为小企业在营销活动中，本身实力和资金有限，而营销4P纷繁复杂，不可能在每一个方面都做到最好。妄想面面俱到，往往面面不到。而更适宜于只在某一个方面做到最好，然后在这个单点上做到极致，就能够实现单点突破，取得竞争的优势。
我们可以举出一系列把局部做到极致而实现单点突破的例子：
脑白金依靠广告的“狂轰滥炸”取得成功；
格兰仕依靠超低的价格取得微波炉市场的霸主地位；
苹果电脑公司依靠超炫的设计理念吸引无数的年轻消费群；
雅客V9依靠V9这个爆炸性产品实现了在糖果市场的强势地位；
百丽鞋和艾格女装依靠庞大的终端数量而实现了巨额的销售；
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第三，攻击战略枢纽部位，进行单点突破。
1935年11月初，中央红军长征胜利到达陕北。国民党军以5个师的兵力，分别由富县、合水东西对进，向红军进逼。敌之企图是，首先构成沿葫芦河的东西封锁线（由合水至富县），并打通洛川、富县与延安之间的联系，然后构成沿洛水的南北封锁线（由富县至延安）。在完成这两条封锁线后，再以南进北堵，逐渐向北压缩的方针，消灭红军于洛水以西、葫芦河以北的狭小地区。
毛主席分析，粉碎敌人两线计划的关键在葫芦河这一战略枢纽。他决心将战役作战方向指向葫芦河，首先集中兵力歼灭沿葫芦河东进之敌一两个师，尔后视情况转移兵力，各个歼灭敌人。
11月19日，敌五十七军主力沿葫芦河向直罗镇、富县前进。这样，直罗镇就成了敌所必争，而地形和群众条件又有利于红军的战役作战的枢纽。据此，红军于21日向直罗镇之敌发起攻击，将其一0九师全部歼灭，从而打破了敌人的进逼。
抓住战略枢纽去部署战役，抓住战役枢纽去部署战斗，这就是此次作战的经验。所谓枢纽，即指对战争全局具有决定意义的关节，所谓“牵一发而动全身”的道理。
枢纽在全局中具有决定性意义，要善于根据战争实际抓住枢纽。在战争中，由于全局的含义在各个时期各个方面不尽相同，枢纽的含义也不尽相同。枢纽可以是作战要地、工作重点，也可以是政治上不容忽视的要点。
从一定意义上说，抓住了枢纽，也就抓住了全局；抓住了枢纽，也就抓住了主要矛盾或矛盾的主要方面。
娃哈哈在与乐百氏十几年的竞争中，前期抓住了建立强大“通路网络”的枢纽；
在娃哈哈与乐百氏的竞争一度陷入胶着状态时，娃哈哈又抓住了另一个枢纽——规模优势。
1993年，娃哈哈下沙生产基地破土动工，娃哈哈拥有了第一块崭新的生产基地；
1994年，娃哈哈涪陵分公司诞生，是娃哈哈走出浙江，走向全国的第一站；
之后，娃哈哈在全国19个省市建立了60多个生产基地。一举奠定其规模优势。
宗庆后说：“在大众消费品领域，只有做行业前三位才有钱赚，要冲进三甲，规模大小就是第一道坎，没有规模就没有发言权。”
当年乐百氏被娃哈哈压着打的一个主要原因就是它的规模没有娃哈哈大，利润的空间就相对缩小，对手一降价，跟也不是不跟也不是。
之后，娃哈哈又在“引进资本”这个枢纽上，领先乐百氏一筹。
1996年，娃哈哈与达能开始了一段跨国“恋爱”，达能与百富勤共一次性注资4500万美元。通过与达能的合作，娃哈哈实现了快速增长，96年起，娃哈哈每年能从达能手中得到1亿元左右的资金，从而有雄厚的实力进军纯净水市场和非常可乐市场，日后，这两个项目都成为娃哈哈的主力项目和重要利润来源。
多年后，乐百氏董事长在谈及此事时也深感遗憾，他认为，乐百氏痛失了合资先机，而导致乐百氏与娃哈哈差距越拉越大。
欢迎与aihuau（爱华网）作者探讨您的观点和看法，作者：沈志勇简介，上海超限战营销策划机构总经理，叶茂中营销策划机构原策划总监，上海某著名服装企业原营销总监。12年营销策划与市场实战经验，“新经济第一代策划人”，业内称“机会猎手”，长于在无“市”的市场，创造“市”； 长于帮助弱势品牌快速崛起，快速突破市场。曾为中华香烟、五粮液、古川纯粮液、广州电信、中华英才网、雪龙人内衣、天蚕羽绒内衣、361度运动鞋、沃特运动鞋、梦娜袜业、红了网络饭饭、雅客集团、泡吧饼干、红桃K、广州中药一厂、WNQ健身器材、石人族珠宝等50多家企业进行过整合营销策划和品牌打造。营销专著《谋势》即将出版。欢迎与作者交流：021-64327608，www.chaoxianzhan.com。电子邮件：[email protected]
