爱华网每年年底到次年年初的一段时间，大多数公司的销售经理都会做出新年度的营销规划，一个完整的年度营销规划对于市场的重要意义，可以用三句话来涵盖：
一、它是业务部向公司作出的来年的销售目标与利润率的庄严承诺，是公司下达给每个业务部的军令状；
二、它是业务部在新年里的营销大纲与策略方针；
三、它是公司与业务部、业务部内部、业务部之间的一次思想碰撞，是一次极好的学习过程、交流过程。
规划具有如此重要的意义，但在执行的过程里却常常“走样”。最主要的表现在：
1、当初制定的目标进度与现实的情况不符。虽然可能在累积上完成了目标，但或高或低的销量表明：在这些数字的背后一定隐藏着一些不确定的因素，它可能没有影响执行的措施，但影响到了执行的结果。
2、规划里明确的策略、措施在执行时被放大或缩小、甚至取消。
3、有很多关键性因素，在执行的过程中渐渐暴露出缺陷，例如人力资源跟不上，费用率超标等等，结果又导致很多营销行为缺位、乏力；最终影响到执行的效果，规划的执行结果成为对规划的变形。
不论对于成长性企业、还是对于稳定、成熟性企业，这些问题都会不同程度地存在。更多的公司对于规划的落实，最关注于两点，即销量与费用，当这两个关键数字出现明显的差池时，才会想到是否在策略或者策略的执行上出现问题。因此，较多的规划执行“走样”实际上并没有引起足够的关注。
引起规划在执行过程“走样”的原因分析，也有助于我们在制定规划的时候就力求避免。
一、发生规划的执行“走样”，第一因素在于草拟规划、修定规划的负责人，草拟规划者，要很客观地分析市场现状、预测市场竞争，对于现有的竞争品牌的情况与动向的把握，是制定一份合格的规划的前提，孙子曰：知彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。《孙子兵法-谋攻》。因为公司总部的人往往无法获得实时的竞争情况，但草拟规划者一般作为业务部的负责人应当通过各种渠道，获取竞争品牌的信息，并通过这些信息，大致总结、归纳出竞争的动向与态势。-----也正因为这一点，作为审核、修定规划的领导，应当更多地关注于此，并将规划的审核起点基于竞争分析和市场价值。
实际上，这是一个互动的过程。草拟规划者通过大量翔实的数字与分析，取信于规划的审核者；审核者基于公司对该市场的期望、价值判断，作出该市场是利基型市场、可期型市场、战略性市场等公司层面的、阶段性的市场次序；再根据品牌等情况，作出是成熟性市场、成长性市场、开拓型市场、问题性市场等市场属性定位，作出产出、投入的比率，合理整合资源修定规划中的策略、战术。
因此，引起规划变形的第一因素，通常是草拟者未能有效说服审核者，审核者未能战略性地把握市场，前者草草规划是一个特征，后者过多地注意到目标与费用率的核定，而轻视了支持这些数字的资源和策略，强行修改规划也是一个特征。如果两个特征同时遭遇，简直就是一个不幸的灾难。
二、引发规划的执行“走样”的现实因素是市场的变化、不可预测的事件发生。市场每天都在变化之中，对于局部市场，以下这些情况往往会导致规划中的既定策略被打乱：
1、新的品牌进入竞争序列，并且在产品、渠道、推广、促销、宣传等各个方面都产生冲击。
2、既有的竞争品牌突然改变市场策略：有些品牌往往在一些时期或者因为资源、战略的变化，或者因为策略性的市场之间的配合，采取超常规的行动，对于局部市场采取强攻、抢占、佯攻、佯撤等突发性变动，从而引起较大的反应。
3、自己的品牌在市场上突然遭遇突发性事件，例如产品质量事件、促销事件、重要人员离职等。
4、其它的一些市场变动。
在规划里，这类“不可预见”的事件，往往要分成两类：一类是真正的问题，一类仅仅是现象而已。竞争，往往不是问题，真正的问题是那些需要改变局面、改进举措的触爆点。而现象，是一个表面的冲击，但不会在一个较长的时间产生根本的局面改变。-----例如，竞争品牌做一个特殊的活动等。
这些突发性事件往往在局部市场形成相当大的冲击，，需要对规划进行修正性执行，------这是正常的一种反应，关键是规划中有没有这个预留策略来应对这种突然的变故。
虽然规划无法作出具体的应对措施，但如果没有预留策略及其资源，那么将很难在第一时间行动，尤其是竞争品牌带来的冲击，这种冲击需要很久才能得到确认或者重视、回应，导致形成决策的过程漫长，延误了最好的反应时机。
三、规划执行的约束性因素----绩效考核。当全部规划核定之后，为了保证规划的执行到位，公司通常都会出台一系列的绩效考核措施，绩效考核是一个约束性机制，它是一种价值取向的确定，它规范行为，明确了公司与业务团队之间的互相要求，是一种更细则化的契约。在理想的状态下，它既是一个约束，也是一个保障、一个辅导工具。这个理想状态的前提就是：规划的完全科学、可行。
但是由于上述两个因素的存在，说明规划只是行动的一个纲领，它表明了在任何情况下，公司都要坚持的“自我”的那一部份，也就是通常所谓的“核心营销策略”，这些核心的营销策略只有百分之一百地执行，才能形成自己独特的营销优势，建立差异并获得预期的效果。绩效考核的意义也在于此。当绩效考核没有与规划一样，对于各种不可预见的干扰因素预留空间时，绩效考核常常成为一个制约，它与规划一起形成一个互相制造矛盾的循环：
绩效考核以为各个业务部的规划是完全可行的，依彼（规划）而定，依此（考核）而行，是天经地义的事情。业务规划则认为：规划本身有很多不可预测的因素是无法罗列的，并且经过层层修改，已经不能真实地反映市场竞争，因此，绩效考核应当放宽条件、增加自由度。
------这些都影响到规划的执行，处理不当甚至会影响到公司的大战略：
情况到底是怎样的呢？让我们简单地罗列一下：
1、费用率：当公司以加法的方式追加任务、以减法来确定费用率的时候，费用的平衡来自于通过销售的增加降低费用率。-----这个时候，业务部的考量因素是：当投入这些费用的时候，能否确保通过增量来消化、平衡费用。如果不能确保，而又无法通过其它渠道来解决，业务部会避重就轻，选择一些短平快的项目来做。例如：某公司要求迅速将产品导入终端，按道理应当也导入KA大卖场，但业务部通过预算，认为无法在一年内平衡费用，---不论是该卖场系统内的平衡，还是在整个业务部的费用里都难以平衡，-----那么，业务部的首要选择可能就是先不导入大卖场。再比如，公司推出新产品，业务部也会小心行事，通过评估、计算，如果不能确定费用的平衡，就不会全力以赴。
2、营销手段：公司的核心营销手段一定有一些是区别于竞争品牌的，但这些手段如果没有被验证是“效能”很高的话，业务部在实施的过程中，也会心存疑虑，这种疑虑会影响到执行的过程，例如不给高度的重视、不作细致的部署、不作严格的检查、不作系统的总结等，这些又很可能带来效果的降低，这种结果又反过来成为“疑虑”的证据，导致一个新的营销手段的丧失。
绩效考核本身就是对利益、价值的考评杠杆，因此它一定会促使业务部也从利益、价值的角度来衡量问题，这是人性使然，根本不必为此而恼怒。所以，当绩效考核不能有效解决这些问题的时候，会在规划的执行上出现“走样”的情况。也是因为绩效考核本身也无法面面俱到，所以对于这类问题，大多数企业常常采取阶段性考核细则、公司专门费用支持等措施也来加以部分解决。
但是这时通常会出现绩效考核的缺位问题。主要是公司给予专门的费用支持，应当在作为该市场的“真正”投入产出比的考量。公司给予该市场的专门费用，加上规划里使用的费用，除以总销量，能计算出该市场的真实费用率。而这一个考评数字的缺失，将无法真正体现一个市场的效能与效益。没有严格的标准，还会出现“关系”支持（谁有资源谁就有人缘关系、谁的关系好就会得到更多的支持等）的不良倾向。
四、公司在特定的时期出台一些政策，也可能成为规划执行“走样”的原因。公司出台的政策一般而言都是有助于目标的达成的，只是当以下情况出现时，就会导致规划的执行被打乱：
1、政策的短期性过于明显。例如：短期内进行大量压货，而没有相应的消化措施，结果导致规划中的销售进度短期超常、长期异常。新品政策的制定只在一个月内，以后就没有了政策跟进。
2、政策的调整幅度过大或过于激进。例如：标准性淘汰客户、调整客户的结构；缩减某些费用支出；短期内调整产品；裁减人员/部门；经营结构的变化；绩效考核政策的改变等。
3、政策的不协同性。例如：没有考虑到生产能力的协同，导致大量断货，或者部分市场大量囤积货品，部分市场无货可供。
五、规划在执行中“走样”的最可能因素是：规划没有很好地落实到每一个业务人员的具体工作中去。
一个完整的规划过程，最后的一步是把规划的内容与全体业务人员进行沟通、分解、落实成为战术，这样才能谈得上后期的检查、改进。
从这些“走样”的原因上，我们可以总结出尽量避免此情况发生的几个重要意见：
一、从规划的草拟与核定开始抓起。规划的客观性、前瞻性、逻辑性、可行性是规划的必要条件。有很多规划之所以没有通过审核，或者被修改的面目全非，主要是规划的内在逻辑性无法说服修订规划者。业务部是基于什么样的分析得出年度的销售计划、市场费用？这样的分析是否有根据？为什么要采取那些营销手段？为什么是这些促销而不是另外的？为什么是这样的频次、力度？
而修订规划者也真正需要从这些逻辑性上发掘市场的机会、把握规划的客观性、前瞻性和可行性。绝不是简单地根据感觉规定任务、制定费用，其它的都草草而过。
同时，规划的完成是一个业务部与公司互动的全过程，不是简单的自上而下的任务分解，也不是自下而上的各项统计，公司和业务部都要清楚地知道：新年度里，公司将在何时出台何种政策、推出什么样的新品；公司将在哪些核心营销手段上加强力度、有些什么样的要求；公司对于未来的各个市场的预期是什么等等。
二、预防在过程。公司和业务部对于规划的执行，在过程中要不断地反省，仅仅满足于每个月的进度，而不去检讨营销手段的改善、提高、变化，往往会丢失很多本来应当坚持的，而采取急功近利的措施。政策的连贯性、持续性，在执行的过程中尤其要关注，否则，规划只是在年初的一时，过后就在心里上废弃了规划。过程之中，业务部坚持检查具体的工作执行也同样重要，保证在策略正确的前提下，不要出现执行的偏差。
三、预留一定的空间应对突发事件，保证规划在执行中发现的问题能及时解决。市场瞬息万变，很多事情是无法在年初的规划里预见出来的。例如，大卖场的费用突然提高了很多、增加了很多收费项目，突然进行品牌筛选等，这些不可预见的事情，如果超过了业务部的承受能力，必须由公司来出面解决，否则，会对业务部造成巨大的资源压力、考核压力、人员稳定压力，也会隐性地伤害公司的全局利益。
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