爱华网作为中国鞋业巨头，在国内已经拥有3600家专卖店、红蜻蜓至尽仍然没有在国外。但我们发现，最近两年红蜻蜓在进行一些国际化的举动，但显得非常谨慎。
红蜻蜓作为国内鞋业品牌的领头羊，作为国内鞋业民族品牌的先锋，其在国际化的每一个细小的举措，不但深刻影响着红蜻蜓自身品牌的发展，更是对带领中国鞋行业品牌进军国际市场有着积极的学习和借鉴意义。红蜻蜓的每一个细小的举动，哪怕是不经意间地发生，都是那么地引人注目。那么，究竟红蜻蜓在国际化行为上有哪些的举动是值得我们关注的？这些举动背后又隐藏着这个鞋业巨头一种什么样的独特思路？
买资讯 搞研发
不买企业买资讯。这是我们发现红蜻蜓国际化的一条思路与原则，当然，目前我们尚无法得知将来红蜻蜓在这一方面会不会有所变化。 国际化，这三个字对中国的企业，无论是国有企业还是民营企业来说，就像禁果一样，大家都想吃，但又不敢轻易吃。这几年，中国几个大型企业经过在海外的布局与谋略，除了收获一堆失败的经验之外，还得到了些什么？当我们看到了诸如“TCL”收购“阿尔卡特”、“华硕”收购“西门子手机业务”、“中海油”收购美国“优尼科”、“海尔”收购“美泰”等等一些失败的国际化活动之后，我们许多人的国际化行为开始都变得越来越谨慎了。
“但只要是中国企业，只要是在行业内做到第一阶层的企业，都无时不刻地在思索着如何国际化。”一位国内著名经济学家曾在一次演讲中一针见血地指出。
曾经，他们面对国际化这个极具吸引力的名词时，还蠢蠢欲动，但当看到一个接一个失败的案例在上演，大家都明白国际化并不是件容易的事情。国际化不但要考虑自己的资源、经济规模、品牌效应、供应链管理能力、金融抗风险能力以及所拥有的核心技术等主要因素，还需要预防一些无法掌控的、所谓的“泛政治化”事件。“中海油”收购美国“优尼科”、“海尔”收购“美泰”就是很好的例子。对于鞋行业来说，从去年4月7日以来，中国的制鞋业的出口一直被欧盟的反倾销所困扰。反倾销税从最初的4、6%，到2006年10月5日，欧盟委员会对中国皮鞋反倾销案做出终裁，中国涉案企业中除1家因获得市场经济待遇被征收9.7%的反倾销税外，其余企业均被课以16.5%的反倾销税，自2006年10月7日起征收，为期两年。
专家分析，中国鞋业出口缺乏民族品牌是最重要的原因，中国的鞋业向来在世界市场上以低价、质劣和非法竞争所著称。如今面对复杂的国际市场，中国鞋行业开始反思自己曾经走过的畸形之路。我们发现，红蜻蜓作为中国一个富有民族特色的品牌，欲走出一条与众不同的道路来。
与许多中国鞋企很早就到国外开专卖店相反，红蜻蜓至今都没有在国外市场开店。直到2006年年初，红蜻蜓集团与意大利百年品牌“拉利奥”达成合作意向，红蜻蜓支付一定资金给对方，由对方为红蜻蜓定期提供前沿的时尚潮流资讯。
其实，与意大利“拉利奥”的合作这一信息最早从2005年红蜻蜓集团年初工作会议上传出。当时据说是红蜻蜓要并购该品牌，并为红蜻蜓在3年内推出中国的奢侈品铺路。但后来实际上与拉利奥的合作主要是资讯供应类的形式，并不是先前所传的“并购”。或许，是因为红蜻蜓深知中国企业通过并购这一方式已经有许多次失败的案例。由此，红蜻蜓在此方面表现出一种十足的理性。
不买企业买资讯。这是我们发现红蜻蜓国际化的一条思路与原则，当然，目前我们尚无法得知将来红蜻蜓在这一方面会不会有所变化。
据红蜻蜓集团研发公司负责人介绍，红蜻蜓最后选择了与意大利鞋业百年品牌“拉利奥”的技术合作，而不是兼并或者收购。是因为兼并或收购对一个国际化技术、思维均尚不够成熟的企业来说，要承担的各种风险太大。目前，由“拉利奥”负责提供的前沿、时尚、潮流资讯，主要是红蜻蜓国际品牌“DGS”服务。
对于主品牌“红蜻蜓”来说，自主研发已经被其作为未来核心竞争优势所打造。
2005年5月，红蜻蜓成立研发总公司。集团公司将原红蜻蜓营销总公司华北分公司总经理李忠康调任新成立的研发总公司任总经理。李总上任后，以“满足顾客幻想并刺中顾客幻想神经”为目标，开展特立独行的工作风格和方式，短短一年时间，研发的支柱力量变开始在集团公司的框架下显山露水。
目前红蜻蜓有专职的设计师200多人，这个团队在国内同行中是最为庞大和高端的，他将以持续提供“能够满足人们需求甚至幻想的产品以及信息”为己任，为红蜻蜓打造未来核心竞争优势所努力。他们还通过与国内专业的大专院校合作，在2006年10月研发出了具有世界领先水平的“3D”制鞋技术（俗称“量脚制鞋”），成为国内最先拥有此项技术的企业。
红蜻蜓集团董事长钱金波近期向红蜻蜓研发公司透露，2007年集团将又有一批“重量资金”投入研发。研发能力已经被列入整个集团公司的战略规划，并成为企业未来核心竞争力的主导者。
第一创意：打造最有中国味道的品牌
中国鞋业品牌进军国际市场，红蜻蜓将自己包装成一个中国民族品牌形象，这是第一个。 中国鞋业品牌进军国际市场，红蜻蜓并不是第一个。几年前，就有一些专门做外贸的鞋业品牌在国际上已经做得非常不错。他们工厂设在国内，但产品基本都销往国外的欧洲等地区，经过几年甚至更长时间的打拼，其品牌在国外一些区域和市场都有一定的竞争优势。但这些品牌的内涵与形象基本上已经“洋化”了，为了求得生存之道，许多中国的品牌在国外开展的形象宣传与活动，基本都依托当地的文化，实行本土化运做。因此，在国外许多消费者眼里，他们分不清这些品牌是来自哪里。所以，这一类的鞋业品牌不是作为真正的中国民族品牌进军国际市场的。
同时，最近几年欧盟对中国鞋业的出口所实行的反倾销审查和处罚，使得这鞋业品牌的日子一天比一天难过。由于他们的品牌附加值非常低，一直以来都是依靠低成本和灰色入关程序来获得较好的利润。因此，随着欧盟的一些加收关税等惩罚性举措不断出台，他们的利润越来越低。同时，在欧盟一些决策者眼里，他们的低价竞争还代表了整个中国制鞋行业、品牌的形象。
另外，最近几年也有些在国内做得不错的鞋业品牌（以温州的居多）在国外广泛铺张终端销售网络。开始中国鞋业品牌的国际之旅。但令人遗憾的是，有些品牌在品牌形象方面仍然不能避免“洋化”的引诱。其实，把自己作为一个个性鲜明的中国民族品牌推向国际市场，可能能让我们收获不错的效果。
中国鞋业品牌进军国际市场，红蜻蜓将自己包装成一个中国民族品牌形象，这是第一个。
红蜻蜓将自己作为中国的民族品牌为品牌来打造并推广。2006年开始，红蜻蜓进行全面的中国民族品牌包装。包括商标形象、辅助商标形象、产品及店堂设计以及色彩等诸多方面，在国内开始刷新。红蜻蜓对品牌形象进行了崭新定位。创新和突破主要有三个方向：东方文化、时尚情怀、国际化，进一步具体执行的关键有三点：色彩要素的把握、自然文化要素的把握和国际通行规范的建立。
红蜻蜓将东方色彩“中国红”作为红蜻蜓的基本色，并强调和突出使其成为品牌要素的一部分，形成红蜻蜓“专利”；将“古窗”、“中国结”、文化石等传统中国文化和大自然要素；并建立国际通行规范，重新制订VI标准，将原有的拼音“HQTQINGTING”改为英文“RED DARGONFLY”，并提升其地位，预备将来作为主标志使用；新形象专卖店在承继老店优点的基础上，用新的色彩“中国红”和“米黄”，新的元素如条屏、花窗图案、金属货架、文化石等，营造出自然亲和又丰富多变的进店体验，并从竞争对手中牢牢抢占了“中国红”这个流行色的制高点。
红蜻蜓集团策划中心陈胜认为，新形象的推进正是红蜻蜓“归零、跨越”和“新商业、新品牌”战略的一部分。立足于中国传统文化的创新和整合，突破地域局限、市场局限，全新的红蜻蜓正逐步走向国际化之路。
著名策划人士叶茂中也认为，这将使红蜻蜓的品牌形象更加民族化。中国味道更浓了，这将为红蜻蜓进军国际市场张铺便利通道。
当然，从目前的迹象来看，我们还不清楚红蜻蜓准备在什么时候将自己的主品牌——红蜻蜓全面推进国际市场。但是，我们看到，红蜻蜓目前在国际市场上的试水动作是先在国际主流市场上力推一个自创的子品牌——“DGS”。
破冰之举：创立子品牌铺路试水
业内人士认为，红蜻蜓自创一个品牌实行全面的国际化运作，其最终目的并不是将这个全新的品牌推到梦想的程度。而是将这一新品牌作为试水石，探探全球市场的深浅。 红蜻蜓开始国际化之路其实很早就已经在国外布局，集团公司高层也多次在世界各地，特别是欧洲、美州的版图上来回穿梭。“但前几年都是在摸市场，找方向。真正开始动作的是在2005年年初，红蜻蜓在集团年初工作会议上提出，要在国际市场上有所动作。”红蜻蜓集团一位知悉情况的中层这样告诉记者。第一个公开“动作”体现在自创品牌。2005年10月，红蜻蜓在欧盟地区商标注册机构“OHIM”成功注册第25类商标“DGS”， 相继，由谁来运营着一国际品牌成为公司董事会着重考虑的事情。
2006年年初，集团董事会根据2005年制订的未来十年“31135041”的战略规划。决定成立红蜻蜓集团国际事业部，由该事业部全面运营国际品牌“DGS”。董事会还经过深入考察，决定聘任原集团公司董事长秘书钱东晓担任国际事业部总经理。来红蜻蜓之前，据说钱东晓曾在上海一家政府职能部门担任局长秘书，他英文流利，外表俊朗，思维活跃，一位集团高层中肯地评价他说：“是个人才”。国际事业部一成立，钱东晓就频繁出现在欧洲等一些市场的前沿地带。
“国际事业部的主要任务是为红蜻蜓这个中国民族品牌走向国际化做好基础性工作，我们准备通过一至三年时间，为红蜻蜓实现国际化铺好道路。”红蜻蜓集团国际事业部总经理钱东晓还告诉记者，2007是他们铺路的关键一年，路铺得好不好，这个基础打得够不够扎实，就看这一年的工作做的怎样。他表示，国际事业部的所有同事都会尽最大努力去做，“在集团公司的领导下，我们也很有信心。”
2006年10月，“DGS”在在德国设立分公司，并在波恩开设第一家专卖形象店，之后的短短两个月时间，又相继在德国开出4家店。与此同时，“DGS”在上海设立商务中心，上海商务中心同事黄悦琴告诉记者，该商务中心目前主要负责公司出境人员的签证工作，以及接待外宾的贸易谈判、参观上海鞋业生产基地的安排等工作。
此外，“DGS”还在广州设立业务中心，在温州设立管理中心，全面进行整合资源。
目前，“DGS”已经在德国已经开店5家，目前正在美国选址，筹建分公司；“日本的市场我们也在开拓。”钱东晓说。
业内人士认为，红蜻蜓自创一个品牌实行全面的国际化运作，其最终目的并不是将这个全新的品牌推到梦想的程度。而是将这一新品牌作为试水石，探探全球市场的深浅。无论这个品牌是失败还是成功（红蜻蜓更在乎它在国际市场行所获得的运营经验，而不是赢利），都不会很伤“大雅”。因为其最终的目的是，为其主品牌——中国民族品牌“红蜻蜓”铺好走向世界的道路。
一位长期关注企业国际化的温州大学教授分析说：“因为，子品牌可以不成功，但主品牌，特别是作为中国的民族品牌被推向世界的时候，决不可以失败。这不仅仅是关系一个品牌的得失，更是关系到中国鞋行业、中国民族品牌的成就。一直以来，红蜻蜓作为中国鞋业的领袖企业，其许多的行为已经自然地上升到了行业的高度和深度。”
通过创建一个全新的子品牌在国际市场上“试水”，积累国际品牌运作经验；建立分销渠道；了解时尚风向；通过自主创新、自主研发形成稳固的核心竞争优势；同时熟悉国际市场特征及风险；组建高素质的国际人才；形成并推出具有中国味十足的民族品牌走向世界……
目前，在国内市场已经稳固占据市场优势份额的红蜻蜓，正一步一步进行着一些新颖的举措，谨慎又富有特色地追逐着自己的国际化梦想。红蜻蜓集团董事长钱金波在2005年十周年期间提出，通过努力，要将红蜻蜓建设成为一家公众的、卓越的、国际化的公司。
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