爱华网陈飞是欧创公司H分公司的销售部经理，H分公司主要经营中档化妆品，其营销任务主要由销售部和市场部完成。市场部负责人杨雪雷厉风行、有冲劲、热情、聪敏、富于创造性，对各种情形都有着自己独特的洞察力，且喜欢与上级领导沟通，而陈飞则由于不好意思麻烦领导平时都把一些困难自己自行“消化”。销售部主要负责销售人员一对一的直接销售，市场部主要负责商场、超市的终端销售。2004年，H分公司销售部销量2000万，盈利500万；市场部销量1800万，盈利300万。年终之时，由于H分公司超额完成任务，分公司总经理被提升为事业部营销经理，离任之前必须从分公司内部挑选一名接班人任分公司总经理，陈飞满怀信心地向朋友宣称，这个接班人必是自己无疑，原因是自己的能力与业绩，但经过上级的评估最终确定杨雪为新任分公司总经理，陈飞陷入了困惑之中。
2005年，陈飞离开了欧创公司来到同类企业金长集团，任金长集团陕西子公司某产品线营销经理，尽管该产品属金长公司新推出的新品，目前市场基本属于空白，没有样板参考，集团总部市场部负责人在陕西出差时曾给过一些指导性的市场建议并让陈飞出台一份详细的营销规划，但陈飞认为每个市场的情况不一样，且领导对陕西市场的了解程度可能没有自己精准，此外，营销讲究的是实干，如果不实干的话任何规划都会流于形式于是草草拟了一份大纲上交了。经过陈飞的强力公关、亲临一线推动、狠抓一线培训，取得了不错的成绩，该产品在陕西区域由几乎零销售到年销售额500万，销售额占陕西子公司总销售额的15％，得到大家的一致认同。而与此同时，该子公司老产品金长活力面霜产品的年销售额为490万，其负责人张逸是学管理出身，对于营销思路和组织协调方面控制有道。又到年终，由于人事调动陕西子公司副总经理一职空缺。此时，所有人的目光都投向了这一职位。陈飞认为，自己在行业内有比张逸等人更多的从业经验，且自己进公司一年的时间就为公司创造这么好的业绩，事实胜于雄辩，自己比任何人更有升职的资本。但这一次的结果依旧让他大跌眼镜，张逸被提为新任副总！陈飞再一次陷入困惑，为什么升职的总不是我？
从特殊到一般：升职的四大杀手
有着和陈飞类似的困惑的营销人不在少数，不少营销人都曾有过这样的感慨：论能力，某某同事与我差不多、论业绩我比他还好一点，但是面对升职机会，他总是能跑在我前面。是怎么回事？这个世界真是不公平！但是，面对事实我们还是需要冷静地分析。
一般而言，升职有四大杀手：
一、 不匹配
面对新的岗位，首先要考虑自身的性格与岗位是否匹配，不匹配在于性格与岗位之间的适应性不够，这样的不匹配主要有两种：
1． 开拓型岗位，执行型性格
不少岗位如营销经理、销售经理、企划经理等拓展类岗位需要有冲劲和富有创造才能的人去担任，面临空缺的开拓型岗位，首先判断自己是开拓型的性格还是执行型性格，能不能担任或在该岗位上举重若轻。这种岗位要求你：
·性格开朗主动积极能面对复杂性；
·有自己独特的想法和思路；
·有比较丰富的阅历与经验；
·擅长人际交往与上下沟通；
·能同时兼顾精细规划与条理执行。
如果自我判断不过关，就没有必要浪费这个时间和精力去争取，因为就算你争取到了，你在今后的工作中会由于性格的不匹配而焦头烂额耽误自己的正常职业发展机会。
2． 执行型岗位，开拓型性格
不少岗位如售后服务经理、办公室主任等岗位属于执行型岗位，只要按照正常的流程和上级的指示办就能完成任务，不需要创造性和开拓性。这种岗位要求你：
·偏于理性与条理；
·执行力大于创新力；
·思维缜密协调力强；
·有足够耐心做重复性工作。
如果让执行型性格的人去做开拓型岗位，会导致工作的慢步调和缺乏沟通，因为执行型性格会追求事情的完美，而开拓型的人则会努力追求事情进展的速度。在市场开拓方面速度有时候比执行的质量更重要。相反，让开拓型的人去从事执行性工作，会由于其丰富的创意而导致工作缺乏条理性，执行效果会大打折扣。一般的企业考虑到这一点会优先考虑候选人的性格匹配问题。
二、 不一致
1. 战略思路不一致――“将在外君命有所不受”的受害者
商场如战场，中国素来对果断、准确的军事精神推崇之极，“将在外君命有所不受”则更是体现这一精神的典型代表。但是，有的人没有分析“将在外君命有所不受”的前提就一味追求这种被大家推崇的所谓“精神”与“大将风范”。“将在外君命有所不受”有三项前提：①情况的确十分危急；②你的决断一定比“君命”更准确也更有效；③你能确保事后君能够理解你。如果不能保证这三点，则你的“大将风范”最后可能遭遇迎面冷水。
有的营销人可能自认为自己的营销思路非常清晰，往往在营销工作中摒弃上级的指导思路不顾，以“将在外君命有所不受”为挡箭牌，自行执行一套“特别行政区”整治方案，但由于所处的高度、立场、角度等原因，导致自己有想法但与公司的总体战略思路不一致（如产品销售组合等），结果成为“将在外君命有所不受”的最大受害者。
2. 战略步伐不一致
笔者有一位朋友，思维非常缜密，对市场的把握也非常精准和入木三分，但太过小心谨慎，所以工作的开展永远比其他同仁慢一拍。有一次其公司推出一款全新的处于空白市场的产品，公司要求所有区域必须以最快的速度铺开以抢占先机防止竞争对手快速跟进，但由于其过于谨慎在看到其他同仁进行得差不多并确认对原有产品没有冲击后才行动（时长拖了三个多月），导致竞争对手快速跟进并在该市场稳住了阵脚。尽管后来通过一系列的补救措施基本挽回了领袖地位，但还是损失了部分销量，令人惋惜。这位朋友并不能说其能力不强，而是过于谨慎、对形势的反应慢，步调与总体的战略步伐不一致，即便能够通过补救措施挽回部分损失，但由于其可能会影响整体战略目标的实现而不被看好，面临升职机会时就会流于被动。
三、 缺乏
1． 缺乏竞争意识
不少营销人骨子里面认为升职是公开、公平的竞争，只要我的业绩干上去了，能力没有问题，升职的机会就非我莫属了。正因为对升职有这样的误解，面临机会时往往因为没有积极去争取。记得有一句话是这么说的：“光说不练是假把式，光练不说是傻把式，又说又练是真把式。”仅有突出的销售业绩仅仅是一个方面，重要的是你要通过突出的业绩来说明自己的能力与思路，又说又练才是真把式，不至于让领导在提拔人才的时候遗漏你。
2． 缺乏对企业或上司的忠诚
对于这一点大家心知肚明，缺乏忠诚度的人领导是永远不会考虑给你升职机会的。怎样体现对企业或上司的忠诚呢？在领导需要的时候挺身而出；成为领导的坚强后盾和左膀右臂；发现问题即时与领导沟通而非瞒天过海；领导面前言行一致；不违背企业文化为组织利益最大化不断努力。
3． 缺乏同事的信赖与支持
大家都非常清楚，走群众路线是获得最广大支持的最基本方式。在升职评估面前，一句负面的评价会比五句正面的评价更具威力，因为领导也要走群众路线。
4． 缺乏升职的资本――标志性建树
清末重臣张之洞一生当官从未被贬过官且一生都在升职，他有一条用而不说的升官秘笈，那就是要想最快获得提拔就必须干出一番惊天动地的大事来。也就是你必须干出属于你的标志性建树，让广大群众拍手称快的大事，越是广为称道越是能称为升职的资本。有一次我与一位市场总监聊天，他对下属的一位营销经理很看好，很想提拔他，但是苦于“师出无名”，建树平庸，最终在提拔的时候选择了别人。
5． 缺乏整体思路
缺乏整体思路的人给人的感觉是：勤奋有余，思想不足。工作开展没有系统和规划性，东一榔头、西一棒槌，做出来的成绩很不稳定给人没有安全感。就算成功了也不知道自己成功在哪，更别谈怎么去保持这一份成功了。此外，职位越高对于整体思路的要求也越高，因为你已经不用自己亲自去做基础性工作了，工作重心开始向规划、协调、评估与控制方面倾斜，这个时候整体性的思路就成为重中之重了。
四、 过犹不及
在所有的升职原因中，只有这一个原因最具“悲剧色彩”。由于这个原因导致自己成为固定职位的“腌制品”，由于岗位能力太强，不可或缺，公司很难找到接班人且会因为你的离任而造成很大损失。公司会优先提拔那些并不是不可或缺的同事而不是你，尽管你的能力和成绩大家有目共睹。
为了防止自己出现这样的情况，你需要做好几个方面的工作：注意培养接班人（打破不可或缺的僵局）；适当拒绝交给你的任务（打破领导心目中认为这样的工作只有你才能完成的思维定势）；向领导展示你其他方面的才能（让领导认为你在这个岗位上是大材小用）。
从一般到特殊：为什么你总不能升职？
在分析了一般的升职阻力之后，我们可以着手分析为什么陈飞屡次与升职擦肩而过了。从案例中我们可以看出，陈飞第一次与升职失之交臂主要是因为不善于沟通、及对自己的过于自信而导致缺乏竞争意识，陷入“只做不练的傻把式”之中，没有让领导充分了解其才能。而他的竞争对手杨雪则通过不断地与领导沟通让领导看到她的努力与成长，更重要的是，通过大量沟通让领导更熟悉她和了解她。尽管最后销售业绩很相近，但领导还是选择了更为熟悉和了解的杨雪而非“傻把式”的陈飞。
至于第二次陈飞为什么再次与升职无缘是因为他很不幸成为了“将在外君命有所不受”的受害者，此外还由于自己的过度自信和实在，对市场思路规划草草了事，给领导以不负责任（没有忠诚度）、缺乏整体思路的印象，尽管最后的业绩表现还可以，但领导还是选择了对营销思路和组织协调方面控制有道的张逸。
陈飞的思维存在着两个方面的误区：
1． 成功的业绩＝领导的赏识？
成功的业绩的确是标志性建树的组成部分，但只是一个必要而不充分的条件，如果简单地认为成功的业绩一定会获得领导的赏识未免太过单纯。上面我们已经分析了升职的四大杀手，而标志性建树只是其中的一个方面而已。所以，有了成功的业绩不等于领导会赏识。
2． 优秀的冲锋者＝优秀的管理者？
从陈飞的第二次错失机会可以看出，陈飞心目中有一个基本的假设，那就是只要业绩干上来了，就可以升职了，即“我能干好现在的工作就一定能胜任以后的工作”。但事实是“优秀的冲锋者≠优秀的管理者”，你在现在的岗位上干得好未必在上一个层面也能干得好，要克服这个方面的阻力只能是不断地向领导证明你的能力完全能胜任下一个岗位。
面对升职机会，你该怎么办？
面对升职机会，除了要谨防四大杀手之外，平时还需要注意：
1． 牢抓基础设施：标志性建树
标志性建树是升职的硬指标，不管是否会面对升职，这项工作都是必须常抓的基础性工作，正如我们所分析的，只有有了这项硬指标，升职才会有资本。烦琐的工作做得再好，没有标志性建树，你的升职依然“师出无名”。
什么叫标志性建树呢？用一句通俗的话说就是一到两件醒目的大事。什么样的事情才算醒目？在平时的烦琐工作中怎样做出醒目的大事？做好标志性建树需要你思考四个问题：
（1） 你的核心事项与非核心事项是什么？非核心事项只要说得过去就行，但是核心事项需要精益求精，让每个人（至少大部分人）都认可。你的时间和精力的80％放在核心事项上。
（2） 你所做的核心事项对组织的发展是否具有里程碑意义或参考性意义？作为一个营销经理，你所组织的活动对组织目标的实现是否具有战略意义？换一句话说，如果没有你的影响，你的组织是否会没有现在的卓越成绩？
（3） 怎样策划你的标志性建树？把你职责范围内的核心事项做到及至。打个比方，作为企划经理，你一年策划一场具有全国影响力的营销活动，极大地提升了品牌知名度和影响力，且一度让销售额一路飙升，那么这场活动就是你的标志性建树。
（4） 你的标志性建树归功于谁？切记不要往自己身上揽功，离开领导与团队的支持，你的成绩是站不住脚的。实现标志性建树需要“分工”才能完美执行，做好标志性建树需要“分功”才能建立群众基础。
2． 下一站在哪里？做好清晰的职业发展规划
机会总是留给有准备的人。所以，在你努力工作的同时，需要你瞄准下一个岗位，不断地积蓄能量，时刻为升职做准备。咋一看，升职只不过是一分钟而已，其实，升职是一项系统的工程，升职的背后需要有大量的准备支撑，而做好清晰的职业发展规划，是做好大量系统性准备的必备条件。做好清晰的职业发展规划让你在努力埋头工作时不至于迷失个人发展方向。
有一句话叫“志不达者智不达”，意思就是说，如果你的目标不明确和坚定，那你的智慧和执行都会成问题。不打无准备之仗，但你连方向都没有，这个仗怎么打？怎么准备？你想要升职，那你的下一个职位或最终的发展在哪里？它需要什么样的素质和能力？你现在在素质和能力上还存在哪些差距？哪几项是你最为缺乏的？这一年你该怎样补课？你需要克服哪些困难？如果你要升到这个岗位需要什么样的成绩？为了实现这样的成绩需要你做什么？这些问题想透了，你的思路才能清晰。
3． 不仅要让领导与同事认识你的业绩，更要让他们认识你的人
毫无疑问，陈飞是一个非常优秀的营销人，能够把一个新产品从零销售额做到500万。但他陷入了“成功的业绩＝领导的赏识”的误区之中，一味追求卓越的业绩，最终迷失了职业发展的方向。在让领导与同事认识你业绩的同事，更要通过沟通及各种行动让他们了解和认识你的人，还是要重复那四个字――群众路线。
从某种意义上讲，这是升职路上的一条潜规则。如何让同事认识你的人，进而认识你所做出的努力呢？
（1） 互动，参与才会关注。无论你是销售经理还是业务主管、亦或是营销负责人，你所做的工作大部分都是协调类工作（有管理学家认为：管理就是协调），协调说到底就是让所有你管辖范围的人和事无边界地互动。只有互动才能最大限度地让所有的人都参与，也能最大限度地集中所有人的思想和创意。只有参与才会关注，关注才会支持，关注才会认识。不要一味地埋头苦干，营销需要交流，需要走动，需要互动，一个人冥思苦想是不会产生什么好的想法的，就算产生了不错的创意，也会因为缺乏关注与理解而执行不力，最终成为一纸空文。
（2） 肯定，认可换得理解。肯定领导与同仁对你的支持和帮助，不仅可以赢得“民心”，更是从心里上获得一份宝贵的理解。或许在你的标志性建树里，领导和同仁并没有帮上你什么忙，但你依然要将功劳归功于他们，感谢他们的配合，或感谢他们给你的某一点启示。
（3） 宣传，荣誉大家分享。有的经理人喜欢把什么都放在心底，即使有人在他的标志性建树里帮了大忙，他会牢牢地记住并通过自己的“行为”体现出感激之情。但请注意，并不是每一个人都是行为观察家或行为心理学家，他们在繁忙的工作中并不能从你的行为中看出什么，而是需要你直接说出来。只有你说出来的东西才是最直白的、最让人理解的、最让人获得荣誉感的，当然，也是赢得民心最直接的方式。
（原载《销售与市场》营销版2007年第3期）
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