爱华网前一段时间,一个在修正的同事告诉金朝,斯达舒2005、2006年的销售回款过20亿元。作为一名亲身经历并见证斯达舒最关键的市场经营阶段，即：从上市（1997）到市场迅猛发展（1999-2001）,最早的一批地总、企划部长、省总,在为修正十几年以1876%速度发展尤其是现在斯达舒还在增长,欣喜的同时，促使金朝思考,修正为什么取得持续多年的成功?并且保持高速发展的势头?金朝始终认为,修正的模式特别是产品经营的OTC单品营销模式,是至少十年内,最适合中国国情的模式,这种模式是从市场中干出来的,总结出来的。对修正药业成功的思考,对目前的医药行业和企业,应该是最及时的，应该有很大的现实的借鉴意义。
看看修正的态势（截至2006）：
业绩
自2000年起，连续6年在吉林省医药企业综合排序中位居榜首，2004年在全国中药企业利润排序中跃升为第一名。是吉林省药业龙头和民营企业第一纳税大户。
品牌
2005年3月，“修正”品牌价值评估达20亿元！
2005年斯达舒被国家工商总局评定为中国驰名商标，成为胃药第一例。斯达舒也正式被确立中国胃药第一品牌。
发展格局
走中药现代化之路，追求集团化运作、规模化发展，形成了“一大国家级企业技术中心、六大制剂基地、四大原料基地、十大销售平台”的发展格局，保持强劲发展态势。
产品结构
集团可生产17种剂型400多种产品。以“斯达舒胶囊”、“益气养血口服液”、“脑心舒口服液”、“消糜栓”四个名牌为引领的，以及“肺宁”、“格平”、“骨骼风痛片”等一大批荣获国家级金奖、优秀产品奖的主导产品，成为行销国内外的驰名品牌。其中，“斯达舒”被国家工商行政管理总局认定为国内胃药市场首例“中国驰名商标”，始终居于全国胃药市场领军地位。
营销网络
集团建起覆盖全国的营销网络，在全国设立38个省级分公司（大省设2个分公司），466个地市级办事处，具有特点明显、业绩突出的市场竞争优势。
文化建设
集团企业文化以“仁、义、礼、智、信”为核心，融会现代管理理念，再通过企业精神渗透到各个岗位，践行“在修正中成长，在成长中修正”，极大地提高了企业的凝聚力，增强了员工的历史使命感和社会责任感，实现了员工素质的整体提升。2003年，修正药业集团“中国成长企业的修正型组织”的课题研究荣获中国企业文化创新奖，2004年，修正型组织的“东方企业的新儒家思想”提出了以“修身、富家、强企、兴中华”的新儒家人生理想和“仁、创、利、智、信”的现代东方企业文化，被评为中国企业策划十大案例金奖。修涞贵董事长荣获中国企业文化管理创新奖和中国企业哲学奠基人奖。
远景规划
2010年实现销售收入100亿，建成中国现代中药龙头企业；
2030年成为世界百强制药企业。
从以上态势判断，修正通过产品经营和资本运作，早晚会成为中国中药行业的老大。同时，不要忘记，修正还是民营企业，在这几年里，伴随着修正的逐渐形成气候，众多拥有强大资源的国营企业好象在虚度时光，众多的类似初期修正的企业苦苦挣扎一直到今天，有的已经消失匿迹，是上天偏偏眷顾修正吗？还是中国医药历史的偶然？还是有什么强大力量在推动？
从哲学的角度讲，一切的变化都离不开一个原始的基点。现在的修正情势，应该是几年前在修总的带领下，修正、前身康威、最早通化医药工业研究所的集群艰苦创业积累而来。只不过是，作为企业演进的加速度规律，修正现在是进入裂变阶段。研究修正，必先研究修涞贵，修正裂变发展的“蝴蝶效应”，很有可能是修总在做了若干年交警工作后，“憋着的一股劲，下决心进入制药行业”这一“蝴蝶翅膀的振动”。也就是说，以修总为核心的领袖集体作用，是首要因素，这一点，也符合目前阶段中国大多数民营企业成功的发展规律。他的个人理想、事业突破口选择、成就事业的顽强意志、个人方略体系、理解资源整合资源的能力、突破创业黑暗期的耐性、凝聚人才的个人魅力、成就大事的气魄，也许综合构成了那一“蝴蝶翅膀的振动”。这里的每一方面，都有很多故事和独特的体验，也只有修总才能体会其中的激荡。
（注：蝴蝶效应：蝴蝶效应是气象学家洛伦兹1963年提出来的。其大意为：一只南美洲亚马孙河流域热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，可能在两周后引起美国德克萨斯引起一场龙卷风。其原因在于：蝴蝶翅膀的运动，导致其身边的空气系统发生变化，并引起微弱气流的产生，而微弱气流的产生又会引起它四周空气或其他系统产生相应的变化，由此引起连锁反映，最终导致其他系统的极大变化。此效应说明，事物发展的结果，对初始条件具有极为敏感的依赖性，初始条件的极小偏差，将会引起结果的极大差异。一个好的微小的机制，只要正确指引，经过一段时间的努力，将会产生轰动效应，或称为“革命”。）
金朝同时总结，修正市场的持续成功，决定三元素是团队、网络、品牌。
应该来说，东北民营企业的成功，大多数不是因为企业老板的个人技术发明或者是有多么深的资源背景，更多是靠那种“义气劲”而凝聚起来的团队的力量。鉴于东北和山东的天然紧密联系，山东又是儒家文化的发源地，所以，儒家的“仁、义、礼、智、信”的人文文化事实上奠定了他们成就大事的思想基础和基本方法。
可以看到，到目前为止，修正可以说是全国性品牌，要成为中国的中药的老大了，在技术研发、生产、营销三大核心板块，主要干部要么是吉林人，要么是山东人。这一团队比较适合做营销导向性市场拓展，他们对企业忠诚，企业对他们有充分的信任，是一种水乳交融的关系。在这种关系背景下，企业是想真正发展的干大事的，真正关心员工的发展和生活质量的提高。修正最朴实也最让员工玩命的一句话是：“就是要真正支持你们致富赚钱。”从1999年开始，应该说，修正造就了很多的万元户，几十万元户，很多的百万富翁，好几个千万富翁，几个亿万富翁。不要忘记，这主要是通过一个单品为载体完成的，就是斯达舒。
一个有趣的例子的是，东北另外一个在保健品界成功企业珍奥，从团队的角度，和修正非常类似。珍奥从营销总裁到中层的主要营销干部，大多是山东人。珍奥基本上和修正同一时间起步，已成为国内最成功的保健品企业。当然，珍奥的成功也是通过一个单品来完成的，就是珍奥核酸。也造就了很多百万富翁、千万富翁、亿万富翁。一个是OTC企业，代表了中国中药发展的标准和典范；一个是保健品企业，代表了中国保健品发展的标准和典范。他们都已经注定要成为行业的老大。看样子，东北也称得上是医药保健品的“景门”之地。
从团队的角度，如果你不理解修正的成功精髓，可以看看已经倒下的医药企业是怎么倒下的。从北到南，反是不成功的企业，不管是国营体制还是民营，还有外资，都是团队的失败。至少目前阶段，在国内，企业凝聚团队的核心机制也是基础机制是利益分配机制，关键是薪资激励机制。这个问题解决好了，团队问题才能根本上解决好。但事实上，大部分并没有解决好。这方面的投机取巧，最终是搬起石头砸自己脚。没有老老实实经营团队的理念，哪来的经营企业呢？这种用人思想发展到极点，会出现一个奇怪的人力资源现象，打着用人招聘的幌子，去招商合作。招谁的商？就是招应聘人员的商，这实质反映了企业经营的黔驴技穷，这类企业并不少见。作为经营者必须引以为鉴。
OTC营销制胜，网络为王。修正从一开始就以单品为工具，布局全国市场。不怕粗糙，不怕风险，上去就搞，迅速构建起以省分公司为单位的全国市场网络，这种公司直属的营销网络意味着是全国性的终端、渠道网络的无缝隙开发，实质是全国规模的双网络，既营销员工网络，分销商网络。尽管起始并不是所有的市场都做的很好，甚至很多是几换省总，赔了一两年，但毕竟是谋局全国。当然，开始资源的投放集中投放几个样板意义的市场。比如河南、山东、吉林、江苏、四川。在这些重点市场引爆以后，销售疯涨，成型的经验开始在其他已经有布局基础的市场推广，全国市场逐步全面开花，并且都进入市场发展的良性循环。以河南为例，在1999年，斯达舒单品回款6000多万；2000年，飑升到9600多万；2001年，就过亿了。金朝参与决策和创造的在河南的广告投放模式、终端SP模式、渠道动销模式、团队建设模式、分公司经营模式等成功的经验也开始在全国推广。河南市场在修正初期市场开发居于关键地位，作为核心营销领袖的惠新强总裁、李锡总裁亲自带队打造河南样板（1997-2001）。
在做为全国样板的河南市场，金朝大学毕业后，有幸跟着两个老总亲历了斯达舒整个上市的过程，从全国唯一一个横跨两省的主抓全国批发市场的地总、企划部长再到省总，客观总结一句：斯达舒市场“蝴蝶翅膀的振动”是河南市场。
现在一些外资企业，包括传统的处方药企业，进军OTC市场，他们总是理论先到位，说OTC市场取决于市场规模，靠规模和品牌制胜。这里的规模起码包括团队规模、网络规模，然后才看产品线、资金。金朝认为，规模实际上是一种势，势是营销的战略。布局谋势，修正没用着高人策划，一开始就是这么干的。投机取巧的策划去做OTC，会碰得粉身碎骨，一时取胜，也不长久，这是有很多现实的例子说话的。
看看现在很多OTC企业，特别是有些有良好产品资质的企业，要么忙着参加招商会，进行可怜的招商；要么在区域市场苦苦挣扎，在经营战术上追求单纯的细化、量化，而忽视了战略，忽视了拥有符合自己实际情况的规模网络建设，你还能活多久？
为什么都去搞OTC？国外的老牌处方药厂家开始试水OTC市场，国内的医药企业纷纷重兵部署OTC市场，包括一些渠道经销商代理商感觉处方药的难做，也开始成立OTC部。在股市上，重仓基金也开始偏好中药类型OTC上市公司。一方面，有国家政策的因素，鼓励支持中药的发展，一方面是OTC市场运作的相对自由，还有至关重要的是OTC也有垄断利润，是垄断利润的驱使。OTC的垄断利润从哪里来？从品牌中来。品牌意味着垄断。所以，说OTC是要搞品牌的，不是随便说着玩的。同时，可见，OTC也不是随便搞的，也是有门槛的，不想做品牌的企业，或不敢做品牌的企业，去做OTC，顶多是渠道分销商的脚色，不是做OTC。现在又跟风做所谓的“第三终端”，靠人海战术去做渠道做终端，卖一些大陆货，没有很高的利润率支持，你能坚持多长时间？
严格地说，修正的品牌一开始并没有经过慎重的周密的规划，或者说品牌意识并不是太强。为什么这样说？在99年，康威是修正的前身，企业叫康威药业，就因为没有强烈的品牌意识，让一家小企业给注册了，董事长要花8000万买回来，人家都不卖，后来，还是董事长的魄力大，放出一句话：要再用3个亿砸出一个品牌。那家小企业在修正的发展历史上，给上了一课。好在，修正有一个成就大事的群体习惯，实际上是遵循规律干的，但没有提前意识到或说出来，虽然没说，但干得没错。遇到的困难和挫折，都在修正大刀阔斧、势如破竹的推进下忽略不计了。品牌建设也是这样。从一开始，修正的经营就没有落下过品牌打造的内容。只不过是，一开始，突出的是产品的品牌。这样就形成了修正的品牌路线：产品品牌打造到企业品牌打造，再到产品群品牌打造。整个的品牌建设又是成功的。现在，国内消费者不知道修正的人很少。源自董事长的“好药出于良心”的最新的品牌口号“修正药业，做良心药”正在通过中央台广泛传播。（待续）
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