爱华网从去年夏天对“好日子”湘菜馆进行咨询到现在，整整半年时间过去，昨天又路过这里时，居然看到酒店铁将军把门，关门大吉了。仔细回想这段咨询的经历，心中不免感慨万分。
现在我们知道，一切事情的结果都是有着必然的原因的，人饿，因为他贫穷；人冷，因为他在风里；企业经营的不好，因为管理出了问题。而由于什么原因，最终导致了“好日子”的结束呢？
当初接触这家酒店，是因为我和老许这两个饕餮佬，常借探讨人生之名行酒肉之实，在开发区无意发现了这家新开的湘菜馆，酒店生意并不好，因为常去的那家湘菜馆没有座位了，我们第一次走进去喝酒。一来二去，认识了该店的老板，于是也便有了后面的一段故事。
“好日子”酒店老板何莉是位三十左右的年轻女将，湖南常德人，大学毕业后在广州一家合资外贸公司做了几年行政总助，后来辞职下海在当地开了几年湘菜馆，积累了第一桶金后决定借西部开发的契机到武汉继续发展酒店事业。
喝了几场酒的功夫，我们在这个酒店混了个脸熟，也渐渐对这个酒店有了一个全方位的了解。通过观察，以及在和她和她的先生（在该店当大厨）的交谈中，我们觉得这个酒店在管理和经营上有一些问题，而其老板何莉也一度有过请人帮助出主意的想法，在这种情况下，我们开始了和该酒店的主动接触。
接下来的谈话里，我们开始从她感兴趣的湘菜文化谈起，探讨如何凸现湘菜的特色和核心竞争力，并不时向她灌输一些新的管理思想和营销理念，何老板也确实好学，每次都要拉上其老公一起洗耳恭听，碰到一些新鲜的知识点，她还会拿出纸笔记下。看得出来，我们通过耐心细致的工作已渐渐取得了她的信任，这在咨询当中也是很重要的，要想成功推销你的智慧产品，就要先成功推销你的个人。何老板在看似不经意地请教一些问题的同时，也初步和我们达成了一个咨询业务的意向。
由于是个小项目，我和老许简单做了一个分工，他负责提交管理方案，我负责酒店的品牌建设和推广方案，调查取证则共同进行。在观察中我们发现，该酒店的管理确实存在着一些问题，比如该店五十多个员工，居然由老板亲自统领。事必躬亲的何老板把越级管理当作了理所当然，虽然也有两个领班，但是由于没得到充分授权，久而久之，一般员工也渐渐忽略了直接上级的存在，习惯于无论大小事宜均向老板汇报。当老板不在时，底下人就是一番抓瞎的模样，干什么的都有，菜品质量和服务质量自然得不到保证，酒店的回头客也因此越来越少。
“好日子”是何老板在武汉拓展的第一个店面，按照她的规划，下一步将在湖北荆州等地搞连锁经营，把好日子品牌推向全湖北。“好日子”之名取材于湘妹子宋祖英唱的那首脍炙人口的同名歌曲，名称响亮，琅琅上口，何莉对好日子寄予的期望就象这个名字所传达的意思一样，希望好日子能越过越好，好事业能越做越大。但是，起码在目前，好日子酒店经营的并不理想，一切就像我们所看到的，强打精神，勉力维持。
根据所了解的这个店的综合情况，我们拟定了一份合作建议书，彼此约定在两周内提交。方案的核心思想是应当提升好日子酒店的管理，湘菜产业要发展、要做大，就要做文化、做品牌、做规模。在传承湘菜文化的同时，创立自己的品牌，并在规模做文章，依靠规模效应致胜。当时对于这个方案我们是反复斟酌推敲，所以拿出来之后乍一看，着实宏伟至极，但是，后来回想这个方案却有着一个致命的漏洞，这也直接导致了最终的失败结果。
建议书提交的当天，何莉看着建议书半晌不语，其实有时碰到这样含蓄的客户也是挺着急的，你不知道她在想什么。我们只好再把建议书的内容再次向她做了一个详细的阐述。当征求她的意见的时候，她推说要和老公商量一下然后再给我们电话。但是这一等就是两个月，等我们再次上门拜访的时候，却发现“好日子”关门了。
事后，我和老许详细分析了这次失败的原因，一方面，虽然我们做了大量细致的工作，但是直到提交方案的时候还是忽略了一个问题，那就是，对于这类中型酒店企业来说，最当务之急的还是营销问题，现在连温饱都没解决的时候，遑论管理和品牌这些虚无缥缈的事情？在这种情况下，我们的这个工作小组人员配置就显得有些问题，因为我们俩各自擅长的都不是营销，在这里扬长避短，避实就虚，可能正好脱离了何老板的初衷。反之，如果在我们的咨询组合中有一个餐饮业营销方面的专家，能够先拿出一个专业系统的营销解决方案，这才是对方最希望得到的答案；另一方面，后来，据从她酒店出来的一个小姑娘说，在我们递交建议书的同时发生了这么一件事，她老公原师从于某湘菜大师门下，是其得意门生，这次老师突然来电话，给她们夫妻俩提供了一个在上海的发展机会，她们能够以技术入股的方式加盟上海一个投资人建的一个大型湘菜酒店，月薪五万，极具诱惑，所以她们很快决定关了这边的店举家到上海发展去了。至于现在，也许他们正在上海惬意地做着超级打工仔吧！原来如此！
国内一家著名管理咨询公司在调查过一批中小企业后，得出了八个字的结论：充满生机，管理混乱。很多中小企业也已意识到自己的管理问题，开始四处拜师问计，希望一炮走红，但问题却不是那么容易解决的。一些专门为企业提供企业管理正规化方面的咨询公司在给中小企业做咨询的时候，普遍感到难度特别大，一方面中小企业由于资金的问题不愿做过多投入；另一方面，还在于一些思想观念难以在短时间内得到扭转，当然还有一些性格自负的企业主，在企业没有遭受到重大挫折之前，他们往往不愿承认自己管理上出现的问题。
长久以来，咨询好像成了大企业才享受得起的一项特权，大企业就像一掷千金的富翁，因为一点小毛病就可以享受专家级诊疗服务，而中小企业就像囊中羞涩的民工只能够讳疾忌医，这使得管理咨询走入了一个误区。其实，管理咨询服务是面对所有企业的，处于成长期的中小企业由于自身机制的问题，更应该主动寻求咨询服务。
但是，当一些有前瞻性的中小企业管理者，为了企业的发展希望借用“外脑”帮助自己的时候，而咨询公司却按系统集成的思路，向中小企业主提供一套极其宏伟和复杂的方案，这显然有点大炮打蚊子的感觉。他们显然忘记了这套流程是建立在大企业规范化、规模化和模块化的管理模式基础上的，是不符合中小企业实情的。随着中国市场经济的不断完善，中小企业发展势头猛烈，为了扶助一批国内中小企业的迅速成长，作为咨询公司也确实应该加大对中小企业的研究力度，以利制定出为中小企业量身定做的系统解决方案了。
一些咨询公司不能给中小企业提供很好服务的另一个主要原因是，他们本身的经营观念和人员构成的问题，这些管理咨询公司的人员主要由一些学院派人士组成，他们拥有现代的咨询意识和知识架构，但他们缺乏在企业的实际工作经验，缺乏在基层调研的吃苦受累的精神，所以很难和企业做深入的沟通和互动。最后的结果必然是闭门造车，拿出来的东西曲高和寡，缺乏可行性。
对中小企业来说，与其对跨国或者全国知名的咨询公司挤眉弄眼，远不如找门当户对的成长型的策划（咨询）公司联姻来的实在。这既是出于成本的考虑，否则每天上万元的咨询费就是一笔很大的负担，还不一定有成效；同时，成长型的中小咨询机构没什么架子，更能脚踏实地地深入调研，全方位获取中小企业的各种情况，以利拿出切实可行的解决方案。
根据著名的长尾理论，只要市场足够大，那些在市场上占据从属地位的企业将和主导企业占有相同的市场份额。中小企业将在社会占据更重要的地位是个不争的事实，那么如何搞好中小企业市场、资金、技术、生产、信息、人力资源的最佳组合，增强企业竞争优势，提高抗风险能力呢？一个主要的途径是，在对中小企业综合管理现状进行全面评估的基础上，通过向中小企业导入一套行之有效的基础管理模式，帮助其完善管理规章制度；就中小企业发展愿景、经营理念、核心价值观、核心目的、经营战略、企业架构、企业文化等方面提出系统性建议，帮助其执行，进而增强中小企业管理层及员工的自我管理、约束能力，形成责、权、利密切结合的经营管理机制，使中小企业获得健康、长期和稳定的发展。这当然也是摆在政府和所有咨询服务型公司面前的一个严峻课题。
从前例的失败教训中，我们发现，问题不单来自于企业和咨询双方沟通、理解的层面，更来自于双方的一个发展心态，一个企业如何正确看待自己和自己应做的事情决定了企业的格局，而这一条，无论是对中小企业还是对咨询公司来说都是适用的。
欢迎与aihuau（爱华网）作者探讨您的观点和看法，龚明勇，毕业于湖北大学。担任过教师、工程师、公关策划、品牌经理、总助等职务，对企业管理、广告策划以及企业文化建设有独到见解和丰富实操经验。电话：13659884788，邮箱：[email protected]，QQ：529506790，MSN:[email protected]
