爱华网经常听厂家的销售人员讲这样的一句话“我们厂家同经销商就象一对亲密无间的夫妻”。乍听起来，感觉很有道理，都是为了赚钱，有赢利这样的一个共同目的。但是在实际的厂商合作过程中，这对“夫妻”实际上是貌合神离，经常发生这样的情况：
※厂家要求经销商专销公司产品，而经销商想代理更多的品牌产品；
※厂家要求经销商配备更多的人员、车辆来开发下游市场网络，而经销商希望厂家派驻更多的人员来协助开发市场；
※厂家要求经销商投入更多的资源进入更多的零售终端、开展各种促销推广活动，提高销量，而经销商希望厂家投入资源操作市场；
……
显然，这对“夫妻”之间存在着很多矛盾，厂家总会利用各种利益诱惑让经销商卖力地销售产品，而经销商不停地套取厂家的资源支持，双方就这样明争暗斗，总是在争夺对市场控制权的同时从对方身上获取更大的经济利益，最后导致市场难以启动，销量难以上升，双方的合作出现重大分歧，出现双输的局面。
其实，在厂商合作的过程中，实际上双方是在参与一个营销价值链的运作，即：
在参与这个营销价值链的运作过程中，厂家只要能够主导整个过程，整合双方的资源，界定好厂家和经销商在各个环节承担的职责，产生互动，不断沟通，才能实现价值链的增值。
随着市场竞争的日趋激烈，对厂家和经销商提出了更高的要求，特别对于中小企业来说，必须根据实际情况，调整自身的定位，通过营销价值链的运作，厂家才能建立起良性发展的销售体系，同时经销商也可以完善稳定的盈利模式，创造和谐，共同发展，实现厂商双赢，建立起新型的厂商合作关系是至关重要的。
一、恰当的产品组合是营销价值链增值的基础
对于中小企业来说，产品同知名品牌厂家的产品相比，价格透明度较低，能够吸引经销商的因素之一就是产品价格体系合理，产品有很高的利润空间，容易调动渠道成员的经营积极性。而对于经销商来说，正是想寻找这样的一个产品，提高经营利润。
所以，本环节的核心目标就是厂家要开发出既符合公司总体发展、又能够满足经销商经营需要的一种产品。
现实中，很多的中小企业经常通过不断推出新品，争取经销商的订货，提高总体的销量。可是由于厂家自身没有足够的资源投入，新品上市往往以失败而告终。
如何才能不断开发多个品种系列的产品满足经销商的需求，并确保新品上市成功是厂商持续合作的关键。由于中小企业的产品研发能力较弱，这就依靠厂商质量共同合作，建立营研合作机制，开发适销对路的产品。
那么，中小企业到底如何才能保证产品研发成功率呢？
在这个环节中，厂家要主导产品开发的过程，依靠经销商的参与，提高产品开发的成功率。但是在实际操作中，由于多方面的原因，本环节容易出现以下典型问题：
问题1：中小企业缺乏一定的技术实力和资金实力，没有的技术人员，没有足够的经费进行新品开发市场调研，在产品开发上往往是以模仿为主，缺乏创新。
解决办法：
一方面，厂家业务人员、研发人员、高层领导应该多深入市场一线，走访经销商，建立多渠道的信息来源，了解经销商对产品的需求，充分听取经销商的建议，开发适销的产品满足市场需要。
笔者接触过一个企业，在开发新产品的过程中，老总就带着新品的研发构思，主要的信息点是：该产品的原料、口感、出厂价、二批价、终端零售价、目标竞品、针对的目标市场和消费群体、产品的卖点、产品的包装材料、包装规格等，下到市场一线，同各级渠道成员就这些信息进行交流，充分听取渠道成员的意见，并进行汇总分析，最终形成新品研发的思路。这样操作下来，就很大程度上保证了新品研发的成功率。
同时，各级渠道成员同多个厂家合作，接触到很多厂家的产品信息，各级渠道成员可以结合区域销售实际情况，向厂家提出适合该市场需求的产品开发建议，厂家人员应该对这些信息进行分析，提炼出新品的开发思路。
问题2：厂家盲目开发产品，没有规划，很随意，造成产品线定位的混乱，新品种和老产品形成竞争，往往开发成功一个产品，另外一个产品就要淘汰。
在最近几年，福建的一家食品企业一直是依靠不断开发新产品和高空电视广告轰炸来操作的，往往一个产品的生命周期只有半年左右，而经销商疲于接受厂家的操作，苦不堪言，影响了经营信心。
解决办法：
这个问题的解决，主要需要厂家要对产品线有一个系统的规划，最简单的操作就是要界定好每一个产品的市场角色。将公司的产品分为以下三类：
第一类：主攻产品。这类产品是大众消费品，利润较低，主要是为了吸引客流或打击竟品。
第二类：形象产品或利润产品。这类产品单品利润较高，对提升品牌有很大的作用，同时也是未来市场的主要产品。
第三类：补充性产品。这类产品是为了丰富产品线而设计的，往往量很小。
在开发新品时，就要分析目前产品线的情况，分清这三类产品，再决定开发的产品品种，将这些散乱的产品有机地组合在一起，形成合力，才能发挥出每种产品的最大作用。
二、政策驱动是营销价值链增值的现实选择
中小企业在市场运作中，表现的突出问题是：
※品牌没有知名度，经销商不愿意主推该产品
※品牌没有知名度，消费者不愿意购买
※厂家资金有限，市场费用投入不大，难以调动经销商的积极性
※厂家的销售人员数量偏少，没有更多的人员来管理、协助经销商开发市场
……
这样，中小企业在与经销商的合作过程中，如何才能有效调动经销商的积极性，有效整合各工作环节中经销商的资源，发挥经销商的优势是厂家应该多思考的问题。
我认为，制定合理的销售政策是厂商合作中实现营销价值链增值的现实选择，充分利用渠道的推力提高销售业绩。
1. 区域拓展环节
本环节的核心目标是经销商要按照厂家的总体规划，拓展所负责的区域，完成整个市场的开发。中小企业，由于销售网络不健全，于是利用产品价格体系的优势在各个区域找到一个大经销商，利用经销商的销售网络，这是很多中小企业的常规选择。
在实际操作中，容易出现以下典型问题：
问题1：经销商只愿意拓展该产品有销售潜力的区域市场，而不愿意拓展基础薄弱的市场，市场开发不均衡。
解决办法：
针对这样的区域，总体上要以经销商的下游客户为基础，厂家销售人员协助经销商固化下游客户，厂家应该从以下方面着手：厂家可以派驻一些区域经理，跟随经销商的业务人员拜访各下游客户，分析每个客户的情况，选择适合的客户固化为厂家固定的分销商，一般一个区域市场只选择一家分销商，负责对这个市场的运作，并做好日常销售拜访服务工作，引导经销商的市场行为，确保市场的均衡发展。
问题2：市场开发前期，经销商惟利是图，经常利用厂家初期管理的不规范，发生串货行为。
解决办法：
厂家一定要制定相关的处理政策，严加管理。如收取保证金、罚款、取消经销资格等。
一般的厂家认为，在市场开发初期，串货现象有利于快速覆盖空白市场，是不会影响整体市场秩序的，等市场稳定后，再强加管理，这种想法是错误的。一旦出现这样的现象，在以后的市场运作中，经销商就认为这家管理不规范，就会影响经销商的信心。
问题3：渠道推力不足，经销商不愿意推广新品。
解决办法：
厂家可以设计一定的进货坎级政策刺激，给予更多的物料支持，对其下游分销商采取高额搭赠，同时对重点市场或分销客户辅以合理的促销拉动出货，同时签订厂家、经销商、分销商三方协议明确销售政策，确保销售政策执行到位，提高各级渠道成员的积极性。
厂家制定合理的价格体系，指导经销商的出货价格，合理分配各级成员的利益，厂家要确保价格体系的坚决执行，提高渠道的推动力。
2. 终端覆盖环节
产品的广泛覆盖是产品销售的关键。本环节的核心目标是将该产品以最节省的费用和方式覆盖到适合销售的零售终端。
在实际操作中，容易出现以下典型问题：
问题1：厂家要求产品全面覆盖。
这种做法其现实意义并不大，终端覆盖不在于数量多少，更在于覆盖的产出必须有效，实现利润。例如，对于很多食品企业，学校、车站、旅游网点因为成交率高，终端零售利润相对较高，对这些网点的覆盖对于企业的销售往往能够产生现实意义。
按传统的分法，目前市场上有八大业态之分，而不同的业态的终端门店对于产品等的要求也是不一样的，盲目的进行终端覆盖，即便能够在前期被终端接受，也往往不能产生预期销量，一旦操作不当，甚至给企业的后期跟进造成负面影响。再者，以一个人口规模200万的内陆中等城市来看，其拥有的终端数量可能超过2万家，其被完全覆盖的成本之高，也非一般的中小型企业可以承受，即便强行铺市，也很容易因为不能很好维护而迅速掉下来。
解决办法：
按照行业销售规律来看，真正实现较高销量的终端也是较为集中的。因此，中小型企业在计划覆盖市场内终端之前，必须要对市场内的终端情况进行了解，根据产品的特点找出符合公司产品销售的各种终端，厂家销售人员要同经销商商讨，根据区域的实际情况，制定出终端覆盖的计划，充分依靠经销商的资源，给予经销商一定的铺货费用支持，提高终端铺货率。
问题2：经销商要求厂家全面支持覆盖费用，没有厂家的支持，经销商就不进场。
随着现代零售系统的快速发展，很多企业的产品都准备进入这些零售系统，这样前期首先面临着要交纳高额的品牌费、进场费、条码费等门槛。实际操作中，厂家一般都是先做出《终端进场费用计划表》并让厂家审批，如果厂家同意经销商执行该计划，经销商就要先期垫付，等待厂家的核销。现实中，很多厂家都是按照经销商的销量完成情况给予核销，经销商都面临着这样的尴尬：如果进入的终端没有销量，我先期垫付的费用厂家会给我核销吗？如果不核销，我的费用不就打水漂了吗？所以，经销商都会很谨慎，不敢投入，自然就进入不了更多的门店，结果销量就不会提升。而厂家销售人员会一直“引诱”经销商多投入，提高销量，以换取厂家更多的支持，双方就陷入了这样的博弈战之中，延误了很多的销售机会。
解决办法：
在这种情况下，厂商之间可以具体评估计划进入的门店的投资分析，明确是否进入，费用由经销商垫付，厂家不按照经销商的销量分批核销，具体如下：
首先，收集该系统的进入流程、费用、其他竞争品牌的销量情况。例如：一家中高档的饼干企业要进入上海家乐福系统，就需要经销商和厂家人员考察家乐福系统的进入流程，同时可以调查达能、康师傅等品牌饼干各SKU的历史销量情况。
其次，根据其他品牌的销量情况，选择进入的门店数量，也可以全系统进入，并根据其他品牌SKU的销量情况，确定所要进入的SKU明细，同时根据该系统的运作制定进入后的促销推广计划。
最后，进行投入分析。计算进入该系统所有的前期费用，包括品牌费、进场费、条码费。同时根据其他品牌的历史销量，估计进入的SKU的销量，计算投资回报期。
这样操作下来，厂家和经销商都很明确先期投入所能产生的预期回报情况，双方积极性都增加了，经销商有信心先期垫付，厂家也愿意给经销商核销。
问题3：经销商多报进场条码费用，产生很大的费用黑洞。
前一阶段，笔者在为一家食品企业作咨询时，老板就说：“现在的市场费用太大了，某地的一个经销商只进了10万元的货，而现在报上来的条码费用就12万多元，我白白地将货给他，还有倒贴给他钱。”听完此话，真的有些寒心。的确，现在有些经销商利用这些手段来套取厂家的资源，真的有些不道德。出现这类问题的关键是厂家人员不了解各个区域的零售系统条码费用，并且没有很好的进行管控。
解决办法：
首先，厂家销售人员要收集各个区域零售系统的基础信息，确保真实，建立基础信息库，具体信息如下表：
其次，厂家在审批进场申请时，就参考上表的信息，就可以做到有效控制。
3. 物流配送环节
对于快速消费品企业来说，受于产品品种多样，经销商普遍存在小批量、多批次向厂家订货；同时，经销商面对众多零售终端，也需要小批量、多批次的配送服务，如何保证零售终端的不断货需要厂商之间密切配合，才能确保市场有序发展。“不断货就是赢”就是本环节的核心目标。
在实际操作中，容易出现以下典型问题：
问题1：经销商要货随机性很大，厂家不知道经销商何时订货、定什么品种，往往出现订单不能及时满足经销商的需要。
解决办法：
经销商应该从自身的角度，根据终端销售情况和库存情况，每月提前做好下一个月的要货计划，包括SKU明细、数量、要货时间等，将要货计划传递给厂家。而现实中，很多的经销商都没有这样的经营意识，需要厂家建立相关的制度，由厂家销售人员协助经销商做好这个要货计划，确保信息的准确，为厂家的生产、采购等工作提供一定的指导依据。
接着，厂家要充分利用经销商提报的计划，从内部有序运营的角度，建议可以每月定时召开产销协调会议，商讨销售、生产、采购、财务、物流等工作计划，确保供货效率的提高。实践证明，这是一个行之有效的方式。
问题2：经销商往往采取“车销”的形式，每天将货车装满货，按照一定的路线进行铺货，但是容易造成所装的货不是下游客户所需要的、所拜访的客户不是当天需要订货的尴尬局面，这样就浪费了很大的人力、物力，也没有起到更好地服务客户的目的，配送效率低下。
解决办法：
其实经销商可以采取“预销制”的形式开展配送服务，提高配送效率。具体操作如下：经销商的业务人员每天按照一定的线路独自拜访下游客户，开展收集订单、维护客情、终端维护等销售工作，每天返回后，经销商对订单进行汇总，安排第二天的配送工作。实践证明，这是一种很好的方法，大大地提高了工作效率，已经被很多经销商所采用。
4. 终端维护环节
维护零售终端的重要性是很多厂家都意识到的，但是如何才能保持终端销售的顺畅是厂家经营中很头疼的一个问题，对于中小企业来说，没有能力配备更多的人员开展终端维护工作，只有依靠经销商的人员来维护，而经销商往往在完成铺货以后，忽视对终端的维护，普遍存在“重开发、轻维护”的现象。本环节的核心目标就是厂家指导经销商做好维护工作，促进终端销售。
在实际操作中，容易出现以下典型问题：
问题1：经销商有理货人员，但是没有管理，理货员成了“救火队员”。
解决办法：
这类经销商缺乏有效管理理货员的方法和工具，工作效率不高，普遍的情况就是人员偏少，哪里的门店有事情就到哪里去处理，成了“救火队员”，也达不到有效维护和管理终端的目的。
在实际操作中，“两表”是一个很好的管理工具，即每一个理货人员配备《固定行程计划表》、《终端门店巡访表》，能够有效提高工作效率，也便于经销商对人员进行管理。
《固定行程计划表》能够体现出理货员每天工作的线路，具体拜访的门店名称，提高拜访的有效性，同时，经销商也知道每个人每天的具体工作内容，便于监控。
《终端门店巡访表》，理货员到达每一个门店要填写该表，具体内容为产品在门店的表现（分销的产品、价格、位置、陈列、库存、促销、助销）、门店提出的问题等信息，作为门店巡访的工作结果。
问题2：经销商没有理货人员，需要厂家配备人员。
解决办法：
这个问题每个厂家都会碰到，以此来要求厂家投入一定的费用补助，再让厂家配一些理货人员为之服务。这类经销商没有建立自己的理货队伍，完全依靠厂家的人员进行终端的管理和维护，自己只想做物流配送商的角色。
这就要求厂家给予一定的费用补贴，所有的厂家都给予经销商补贴后，经销商就可以建立起自己的理货队伍，要对所有的品牌进行维护，在现实中，很多经销商都是这样操作的，是比较有效的一种方法。
同时，厂家要提供该品牌终端管理的标准，要让理货人员充分理解该品牌的维护标准，提高产品在零售终端的形象力，从而提高产品销量。
5. 促销推广环节
本环节的核心目标是在适当的时候、采取适当的促销方式和促销对象执行促销活动，促进产品的销售。
在现实运作中，中小企业很擅长渠道促销，总会不断出台“10送1”等一系列压货措施，产生大量库存，经销商也苦不堪言，很少执行消费者促销，厂商之间如何在促销推广环节作出有效的工作，才能发挥促销推广的效应是至关重要的。
在实际操作中，容易出现以下典型问题：
问题1：厂家出于多种目的频繁使用渠道促销政策，经销商疲于接受。
解决办法：
厂家可以适当根据销售季节性和产品发展阶段等因素，出台渠道促销政策，关键是方案要具有实效，真正能够有销量，并且得到经销商的认同。如一家饼干企业，在销售旺季来临之前可以出台“10送1”政策，适当压货，占用渠道资金；在新品上市阶段，可以设计出“陈列有奖”等政策，给予经销商和分销商一定的陈列奖励支持，鼓励渠道成员主推新品。同时指导经销商将这些政策执行到位，不能只停留在经销商层面。
问题2：经销商申请终端消费者促销活动随意性很大，且不能有效执行。
解决办法：
中小企业市场费用投入有限，针对消费者促销推广，不能全部依靠经销商的申请，关键是厂家要制定一个系统的促销推广规划，做好费用预算。
“买赠”、“特价”、“人员导购”等方式是比较实用的。在执行中，关键在于细节的关注。如在终端中执行堆头特殊陈列时，具体陈列位置的选择是至关重要的，经销商可以充分利用与终端人员的客情，占据终端中人流量较大的陈列位置；同时厂家和经销商要密切配合，确保货品配送及时到位。如在执行人员导购活动中，对导购人员的招聘和培训是很重要的。这些细节都是厂商可以做到的，对销量提升有很大的帮助。
问题3：厂家人员对终端费用情况不是很熟悉，经销商采取多种不正当方式套取厂家的市场费用。
这就为经销商提供了很多“灰色操作”的机会。中国目前的经销商还处在一个变革阶段，信用不佳，喜欢“捣浆糊”是他们的共性，他们喜欢把一个档期的堆头陈列费用说成两个档期的费用；他们喜欢把所有的促销人员费用都算在你的头上，然后再去拿别的公司的费用，等等。
解决办法：
这就要求厂家要熟悉各个零售系统的操作规范，知道每项费用的“行情”，在审批经销商的费用计划时，才能有效控制。具体操作可以参考终端覆盖环节中的《 城市零售系统费用普查表》。
同时，要求厂家建立起一定的市场督导机制，发现市场上的不法行为。
三、有效的管理辅导将会给厂商合作提升到另一个高度
厂商之间的合作之间的利益是无法回避的一个方面，但是随着市场环境的变化，竞争不断加剧，经销商认为更为重要的在获利的同时，能够有效地提升自己的内部管理才是保障未来持续发展的关键。同时，厂家也认为如何让经销商按照我们的思路来开展工作，有效配合也是厂家掌控市场的关键。所以，我认为在整个营销价值链的运作过程中，厂家对经销商的管理和辅导会一直贯穿其中的，是厂商合作过程中始终要关注的一个问题。
对于中小企业来说，人员素质普遍不是很高，如何才能给予经销商实效的服务是很多企业困惑的问题。其实，经销商的要求并不高，厂家可以从以下方面给予经销商必要的协助：
第一、业务员可以同经销商沟通，协助经销商做好年度经营规划，真正站在经销商的角度，给予一定的经营指导，解决经销商在经营管理中遇到的实际问题，协助经销商更好地发展生意。
第二、厂家业务员可以每次拜访经销商时，结合自己的工作经验，给经销商的人员开展一些培训。如如何铺货、如何陈列、如何巡访终端门店、如何张贴POP等实际操作性的内容打造经销商的业务团队，提升经销商人员的整体作战能力。
综上所述，对于中小企业和经销商来说，根据各自的优势来分担营销价值链运营中的具体职责，由厂家来主导，以政策驱动，充分整合各自的优势资源，并给予经销商一定的管理和服务支持，提高额外的合作利益，以利益为原则，以共同提高为目标，才能真正构建和谐的厂商关系，达到双赢局面。
欢迎与aihuau（爱华网）作者探讨您的观点和看法，唐道明先生，现就职于美国科特勒咨询集团上海分公司，担任项目总监，营销战略和营销管理专家。曾先后任职于大型汽车零配件生产企业，担任市场部策划人员。后转入咨询业，曾就职于营销咨询公司，曾经主导和参与过多个营销咨询类项目，涉及营销战略规划、品牌规划、营销管理、培训等多个专业领域，服务过恒康食品（炒货）、健丰饼干、申真鳄鱼漆、雅客糖果、奇客饼干、柒牌男装、上海可颂坊（蛋糕连锁业）、熊猫乳业、月山啤酒、三泰啤酒等多个国内优秀客户。联系电话: 021－62085666，电子邮件: [email protected]
