爱华网经销商作为快速消费品产业链中重要而特殊的一个角色，近年来受到广泛关注，关于经销商转型和变革的讨论屡见报端，林林总总的观点交锋，思想激荡，一直不曾停息。笔者一直关注着快速消费品经销商的变革和演进，成功给人启示，失败同样给人反思，在长期和经销商群体的交流以及自己的不断思考后，笔者在此把一些想法与读者交流，不吝指教。
现代经销商的“当代气质”
毋庸质疑，现代经销商这个概念是相对于传统经销商提出的。从快速消费品经销商发展的历程来看，经销商的角色演进主要有三种类型，一是从计划经济体制下的国有性质企业演变成市场经济体制下的现代经销商，我们可以称之为“老经销商”，他们脱胎于传统体制下的国有或集体所有性质的企业，例如供销社、批发站、百货公司等，他们经过自身的成功转型和改制，在所有制形式上转向了更有活力的私营或股份制企业，顺应了历史的潮流，仍然活跃在现代经销商的舞台；二是在计划经济向市场经济过度的过程中，一批思想活跃，敢于挑战，善于抓住机会的民营性质的经销企业开始崛起，他们企业的发展历程与企业领导者的创业有着密切联系，他们通常有着艰辛的创业历程，头脑清醒，对市场有着良好的嗅觉。在这个时期涌现的经销商以福建、浙江、广东和江苏的民营企业为代表，在现代市场经济高速发展的里程中他们凭借长期的摸爬滚打建立了属于自己的“诺亚方舟”行驶在市场经济的大潮中。同时值得关注的一点是，这类企业在发展的过程中逐渐形成一定的裙带关系或家族管理性质的企业组织形式，这是一个较为明显的特征；第三类活跃在现代经销商群体中的是在市场经济发展逐步走向成熟的过程中形成的“新兴经销商”，他们对市场经济的理解和对现代企业管理的理念比老一代经销人更为深刻，他们抓住社会分工的不断细化，找到了最适合自己的角色，通常这类经销企业销售规模不一定很大，但是有着现代化的管理体制，国际化程度要高于其他企业，企业理念、营销理念独树一帜。这类企业的代表是进口食品、化妆品、办公用品的经销商为代表，随着经济和消费的成长，这些消费规模不断，产品不断升级的行业更容易培育成功的经销企业。
笔者把这些在经济体制转变过程中，建立了自己核心竞争力，顺应了社会发展，满足了市场供需的经销企业称为“现代经销商”。总体来看，他们与传统经销商相比市场和服务意识更强，管理运营更科学，组织体制更为灵活，有着较为清晰的企业愿景，独特的核心竞争力，企业家和团队更具开拓精神等明显的“当代气质”。
同时在经销商发展的历程中，社会和市场的背景发生了巨大的变化，这些背景的变化直接或间接地影响了经销商的转型。关于的背景的变化已经有很多业内人士撰文提及，笔者在此只提两点重要的变化，首先是“卖方市场”向“买方市场”的转变，其中突出的表现之一是被称为“供销为王”向“终端为王”的转变，随着快速消费品产业竞争的加剧，产品类别不断被丰富，可替代的竞品不断涌现，以及消费者生活水平和消费能力的提升，消费者对商品的选择性增大，使得终端零售企业的话语权超越了经销企业的博弈话语权。一位经销商企业的负责人曾戏称为，“原来是零售商带着现金，排着车队来提货，现在是经销商带着现金排着人队去零售企业总部交费进场”，话语权的转移不得不使经销商转型；其次是品牌企业的需求从“模糊分销”向“深度分销”转变。原来品牌商对经销商的要求主要还是集中在销量上，通过经销赏的渠道把产品顺利地铺到终端，就算基本完成任务，量的规模基本掩盖了其他问题的重要性。而如今快速消费品品牌商在关注销量的基础开始对经销商提出更多的要求，在分销的横向范围上要求更广，大卖场、超市、便利店、宾馆、餐馆、夜店、杂货店等业态分布越来越广，深度层次上要求更深，一级城市、郊区、县城、乡镇甚至农村，市场层次越来越细，触角越来越远，这就对经销商的渠道的网络提出了更高的要求。
“二次转型”破茧而出
如果说经销商的第一次转型的分水岭是80年代末90年代初，那么进入90年代末20世纪初经销商逐渐开始“二次转型”，二次转型来的更为深刻，它发生在市场经济蓬勃发展之际，此时商业流通逐渐成熟，社会分工不断细化，资源整合势在必性，竞合趋势日益显现，营销理念不断变革，传播方式日益丰富，零售终端大幅崛起……。例如品牌厂商在营销上开始趋向“整合营销”转变，即希望经销商能提供“一揽子解决方案”，不仅需要通过网络把产品铺出去，而且原来由品牌厂商自己承担的只能例如终端维护，物流配送，产品策划，广告投放，信息反馈，危机公关等开始转嫁给经销商。这无疑对经销商的能力要求有了极大的提高，促使着经销商开始把目光放到销售以外的领域上，开始自己的“一专多能”之路。在这个过程中经销商开始洗牌，一些综合能力差的企业开始被打入“冷宫”，而一些“多面手”开始受到亲睐，大的越大，小的越小，直至消亡。
业内很多人也清醒地认识到“二次转型”比第一次转形来得更快更凶猛，一不留神落后两三年可能就不可能在追上，同时面对的市场因素也多，抉择比以往任何时候都要难。所以很多企业领导坦言“二次转型”就犹如“二次创业”，其艰难复杂之处不亚于企业创立之时。同时“二次转型”的另一个重要特征是一个“动态转型”，就拿品牌厂商、经销商和零售商三者之间的均衡来说，从表面上看零售商拥有着更大的话语权，但是实际上这三者之间是一种动态的均衡，利益的三方实际上在不断博弈的过程中最终达到均衡状态，这种均衡状态会因为市场条件的改变而不断从均衡走向不均衡，再从不均衡走向均衡。因此在这个过程经销商的转型应该是一个“以变制变”的过程，通过不断的变化来应对市场的挑战，同时这种“变化”是一个持续不断过程，只有通过不断的“变”才能在市场的博弈中取得更多的筹码。
“转型之变”的两个方向
转型的呐喊在经销业不断被提及，通过访问大量的成功经销企业我们发现，目前经销商比较成功的转型主要有两个方向。
打造“超级航母”。简单地说，经销商在快速消费品产业链中扮演着两种重要的角色，即“B2B”模式下的品牌商和零售商之间的流通平台关系，以及“B2C”模式下品牌商和消费者之间的营销桥梁关系。前者主要指的的是经销商的渠道能力，后者主要指的的是营销支持的能力。正如著名策划人说过，“一个产品制造商需要两名经销商，一个帮你把产品铺到消费者面前，另一个经销商帮你把货铺到消费者心里”。这说明经销商的职能在“二次转型”的过程中职能发生了深刻的变革。简单来说，服务的半径不断在增大，原来分销职能已经不能满足厂商的需要，物流、资金流、信息流、营销支持、策划等职能不断被叠加到原有的服务半径中，使经销商的职能形成新的“扇形结构”。这种结构可以成为“全景营销”、“零距离服务”。
服务半径的不断延长，使得经销商成为了一个多面手，他们开始拥有自己物流队伍，终端维护队伍，先进的信息管理系统，有的还拥有了自有品牌。经销商就成为了名副其实的流通航母和平台，厂商的产品可以通过这个平台顺利并有效地在市场中流通，无需厂商再顾此失彼。经销商为了适应这样的转变，开始重构自己的客户金字塔与服务金字塔，对代理的品牌和品类进行组合。同时，有效地对公司的管理结构开始变革，服务半径延长而自身管理幅度缩短，例如设立品牌经理，设立物流部，商品信息部等等。使旗下代理的一线品牌享受到一流的服务。例如，上海著名的大经销商南浦对皇轩和君再来的重新包装和零距离的服务。
第二个广为经销商接受的转型方向是走“专业化”道路。所谓“闻道有先后，术业有专攻”。虽然有些经销商成长的历史不算长，没有深厚的文化底蕴，被称为具有“草根文化”的经销商。这些经销商虽然没有“超级大经销商”那样规模宏大，但是他们凭借某一方面的特长以及“短平快”的运营方式，成为攻坚战的高手，也获得了品牌商的垂青。
这种“专业化”道路主要有三种，一种是产品专业化，即经销商把自己的主要经营产品集中在自己专长的方面，例如糖果、南北货、调味品、洗化产品、一次性家居用品等领域就涌现出专业的经销商，他们拥有着丰富的产品销售经验，对同类产品的竞争情况了如指掌。第二种是渠道专业化，即根据渠道的细分形成网络区隔，例如专门做餐饮渠道，大卖场渠道，夜店渠道，超市渠道的经销商，甚至出现了专门只做大卖场中某几个卖场的经销商。他们通常拥有良好的“零供”客情关系，专业渠道人员或KA经理。第三种是服务专业化，在经销商提供的众多服务中，这类经销商有着优于其他企业的一项或几项专业化服务，能够充分吸引品牌厂商的眼光。例如上海著名的烟酒经销商——海烟，凭借其强大的物流配送能力成为了经销商中的巨擘。
当然，这两种转型方向之间并不是独立的，也有可能在交叉中转型。目前，这样的经销商还不多，因为还有很多的经销商在运营管理，信息技术，人才储备，资金能力等方面还有不足。
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