爱华网一家民营企业的负责人曾对笔者说，“96年我干钢结构起家，可以说一干就干大了，但是这几年却遇到了成长瓶颈，受到业务模式的困扰已经好长时间，一是竞争激烈价格上不去，一是辐射半径限制业务走不远，关键是摊子越铺越大，盈利能力却越来越低……”
可以这样讲，“一不小心干大”应该是我国市场经济转型时期民营企业的一个显性特征，尽管这些“干大”的企业生命力长短不一，但是他们一个共同弱点，就是企业家凭原始感觉把握业务模式，或者说是经营处于自然混沌状态，干着干着，最后不知怎么干了——他们既感觉到自己的业务模式不能支撑企业的未来，又当局者迷，找不到具体症结在哪里。卖方市场地位已经养成他们的坐商习惯，这一时期的企业长期游离于市场规则边缘以及政策的灰色地带，把权力寻租以及豪赌投机当作自己的核心竞争力，不要说是企业需要选择合适的业务营销模式，他们甚至没有来得及考虑什么是营销，就一头扎进市场经济的大海中博浪，等到“退潮”，很多企业才发觉自己“光着屁股游泳”，窘迫和尴尬自然难免。
现在，做好营销已经成为企业的基本共识，很多企业也曾有自己的业务盈利模式，但就是因为缺乏营销的方法论基础支撑而导致盈利模式僵化，以致于在天长日久的竞争中颓势凸显。简单地说，就是曾有盈利的方法，但没有掌握发现这种方法的方法，以致于企业步入成长的荒漠地带。
那么，企业应该如何从方法论的角度规划以及选择合适的业务营销模式，以此打造自己的核心竞争能力，突破已经或者即将遭遇的成长瓶颈呢？
显然，营销的目的是企业为社会以及消费者提供需要的产品（或服务），到目前已经明确形成以顾客满意为主导的价值取向，已经成为搞好一切商业活动的基础，离开这个基础，偏离了顾客价值导向，企业就会走上一条背道而驰的不归路。也就是说，企业如果想回归以顾客满意为主导的价值取向，仍然离不开营销最基础的道具——产品。
我们经常讲产品包含以价格为基础有形的功能价值、超出价格部分的体验价值和无形的个性价值三个层面，比如水井坊的公元十三酒，它不仅有酒的基本功能，还让消费它的人感觉到有面子，然而关键之处是它体现一种奢侈生活方式，成为具备尊贵高尚生活一族的代表性符号。但很少有企业从产品的这三个层面入手，逐步升级规划和设计自己的盈利模式，同时考虑三个层面的营销策略也会因此而不同，并由此出现不同策略组合下的不同业务模式。
一、同质化竞争特征的业务模式。
主要指主流产业中产品功能、价格、质量、营销手段的同质化。
企业特点：企业战略思路摇摆不定，价值主张是生产、产品或企业导向，提供标准化类似产品，完全竞争下的市场地位，组织结构杂枝旁蔓、或者看似扁平但是短路和盲点过多，管理的自然和原始痕迹明显，最典型的特点是重生产轻营销，坐商习惯或一般推销，批发市场代理，渠道散乱不重层级，依靠传统人力资源、简易管理以及低质量创造低成本进行价格竞争，但是获利微薄直至亏损，即便有营销活动也仅限于一般性价格促销。
此类企业往往容易陷入同质化竞争的僵持中难以自拔，在拼消耗比耐力的马拉松长跑中，很多企业因为“缺氧”或“失血”而迈不动腿。
代表行业：电子主要是家电产品；食品主要是液态饮料和小食品；洗化产品主要是洗发水、洗衣粉和固态皂；广告代理；烟草行业；太阳能热水器；摩托车；电信服务；中低档服饰；餐饮娱乐业；装饰建材主要是地板和辅料等。
在这个阶段，产品为消费者提供功能是企业参与竞争的基本条件，即便功能更强大也只能领先一步，现在，技术进步让同类产品的功能超越十分方便，但还是有很多企业乐此不彼，丝毫感觉不到依靠功能创新获取竞争优势面临更大的风险，因为在成熟行业创新的难度越来越大，并且有很多新功能开发都是企业的一厢情愿，是否适合消费者的需求需要市场的检验。比如半生不熟的“3C”、千呼万唤的“3G”，尤其是摩托罗拉的“铱星计划”以及陈天桥的“盛大盒子”等等，创新的巨苗插在了干涸的土壤中，这些技术创新的功能超越游戏，有几个能看到明天早上的晨曦？
产品、市场、竞争的同质化把企业逼向价格战的角落，无奈中把切割市场的招术寄托在自降身价上，相对强者挥舞这把双刃剑，最好的结果是“伤敌一千，自折八百”，一般都是自杀身亡。尽管目前国内企业的价格战已经让很多行业奄奄一息，很难有力气与跨国公司一决高低，但是我们企业的价格战依然前赴后继。比如影碟柜机从VCD到超级VCD到DVD到EVD一路走来，有几个企业能够稳赚不赔？据说有些DVD企业居然连成本都卖不回来。当然，我们可以将此归咎于产业的无序竞争造成的供过于求，但是我们不能否认深受行业巨头价格战取胜的榜样影响。比如彩电行业的长虹、微波炉的格兰仕、汽车的吉利、空调的奥克斯、洗衣粉的纳爱斯雕牌、电脑的神舟、家电连锁企业的国美苏宁等等等等，很多企业管中窥豹，看到的只是榜样企业价格利刃的所向披靡，而不去想这是系统支持的结果。诚然，因为尚有利润空间，因为竞争水平层次问题，所以价格竞争不可避免，这样做有利于提高行业集中度，有利于提高消费者的价值水平，但是，我们只有这一条路可走吗？
产品是企业联系顾客的载体，工业化使得产品的大批量标准化生产成为可能，产品的同质化程度越来越高，目前依靠产品差异化创造竞争优势十分困难。于是很多企业就舍本逐末，忽视了对消费者应有的理解和尊重，撇开对产品本身为消费者创造价值的追求，进而企图通过放大产品功能、编造高贵出身、杜撰行业传奇、甚至制造新概念蒙骗消费者。比如医药保健品营销，手段应是无所不用其极，尽管相对于其他行业来说营销手段比较先进，但是这种涸泽而渔的方式无异于饮鸩止渴。
因此，产品的同质化时代是市场完全竞争的春秋战国混战，这说明一个产业还没有进入相对垄断或者绝对垄断，对那些有心的企业正是崛起的机会。现在好的产品品质已经成为营销俱乐部的准入证，进了这扇门，你才有机会可言。尤其是在未来，拿到这个“准入证”并不难，拿到这个证只是表明你具备了一种资格，真正的角逐和较量就看你综合素质的表现。当然，在同质化竞争最激烈的阶段，证明所有企业都有机会脱颖而出，关键在于你采取那种模式参与竞争，因为模式的选择决定企业的盈利能力。
二、差异化竞争特征的业务模式。
主要指依靠规模化、低成本、速度快、工艺革新等形成的差异化进行比较优势竞争。
企业特点：已经逐渐形成成熟的战略发展思路，企业价值主张是产品或部分顾客导向，依靠上述差异化优势进行产品（服务）定位，传播主张比较贴近市场，部分企业拥有行业领先或者多寡头市场地位，大的利基给企业提供持续的满意盈利，营销组织健全合理，有适合的现代管理手段，营销策略比较先进。比如格兰仕，依靠低成本成就规模化制造全球第一地位，规模化又进一步创造低成本的持续领先，然后通过产品创新获得满意盈利和全球市场垄断地位。
此类企业或者脱离了同质化竞争，或者是同质化竞争的领先者，能够依靠差异化优势获得阶段性比较竞争能力，但是那些不能积极创造新的差异化的企业，则很快被对手超越，差异化优势不再，企业很快遭遇成长瓶颈。
代表行业：医药保健品、汽车、房地产、手机、微波炉、咨询策划、互联网门户平台等。
首先澄清一个问题，那就是为什么讲“价格战是同质化竞争”而“低成本就成了差异化竞争”。很多企业把二者混为一谈，主要原因就是只看到低价格对消费者的吸引力，而忽视了如何为消费者创造让渡价值，认为敢打价格战是一种实力或者一种胆力，忽略了能够带来低价格的实质是一种能力，或者说没有考虑到低成本是一种综合能力，比如说拥有更低的管理成本、更高的资金效率、更短的库存周期、更合理的价值链以及整合资源的经验等等，说到底就是一种“同样价格比对手赚钱，更低价格比对手坚持更久”的能力。这也就很容易理解低成本企业为什么喜欢打价格战，主要是他有这种能力，是一种主动选择而不是被动应付，通过更低成本提供同质化的产品，或者相同成本创造了更大的市场效益，他就有了比较优势，或者说是差异化竞争能力。
在合理的生产边界内，规模化和低成本往往是企业追求的“双响炮”，比如格兰仕微波炉，通过低成本完成了规模化，反过来规模化又推动了新的低成本，使其稳居全球微波炉大王的宝座。目前，我们的大部分企业一个难解的心结就是把企业做大，做大的目的之一就是追求生产的规模化，同时产生更低的规模效益成本。这确实成就了我们相当多一批企业，但同时我们又发现，这些成长起来的企业风光不过三五年，相继程度不同地出现了成长危机，这说明依靠这种比较优势只能做到一时成功，而不可能长久持续。
有人说这是一个快鱼吃慢鱼的时代，这个比喻很贴切，依靠速度快确实使很多企业一举成名。比如由于体制原因，前些年我们经常听到有些国有企业在慨叹不如民营企业机制灵活，使他们失去很多发展良机。速度快可以有很多理解，比如对市场的反映速度快，可以较对手早一周将新产品上市；比如技术创新速度快，可以取得行业技术领先地位；比如铺货速度快，可以早一天占领仅有的终端货架；比如危机公关速度快，可以在第一时间对社会、媒体、消费者作出积极回应，将灾难化解于萌芽状态等等，但是又有“快而不稳”之嫌，快鱼吃慢鱼多了“消化”不良之虞，比如盛大的快速扩张、TCL的跨国并购，做大的速度何其之快？然而“吃”进去容易，“消化”起来难，搞不好就有伤身的危险，企业家在追求“快而大”的同时，如何能够避开脚下的陷阱，确实是一门亟需补好的基本功课。因此，依靠速度取得竞争优势后，如果不能相继培育出企业的核心竞争能力，比较优势也只能让企业风光一时。实事告诉我们，依赖比较优势一时做大容易，持续做大很难。
工艺革新毕竟不同于技术创新，一些技巧性的工艺改革只能解决一时之需，尽管也曾给企业创造过利益，但是对手很容易模仿和超越。比如做面条，你能把面条切成一厘米宽，我也能，我还能切成半厘米宽的，这无非在工艺上把切刀换一换而已，这叫工艺革新，很容易做到。同样是做面条，手工拉面尽管叫做手艺，但这是一门技术，一斤龙须面能拉到500米长的没有几个人，不光学好不容易，要想创新更是难上加难。因此，工艺革新容易技术创新难，缺乏核心能力的工艺革新同样不可持续，我们有大量的工艺革新取得市场回报的例子，但是鲜有籍此取得长时间成功的案例。
也就是说，依靠比较优势取得的只是阶段性成功，即便是格兰仕，他的微波炉卖到每台赚不了一块钱他也受不了，规模和低成本又有什么用？他也坚持不住，同样也是在低价取得洗牌成功后实施了价格突围，并进行了一系列产品和技术创新，才巩固了今天的地位。因此，企业在获得比较优势取得阶段性成功以后，一定要沉下心来精心培育自己的核心竞争能力，否则将遭遇成长瓶颈的挤压而难出人头地。但是实际情况却是这些企业大多让一时的成功冲昏头脑，以为自己什么无所不能，肆意复制过去的成功经验，以致于企业竞争力衰退，最终遭遇瓶颈之困。
三、核心力竞争特征的业务模式。
主要指依靠品牌战略、技术研发、行业标准、发明专利等知识产权优势进行竞争，是目前竞争水平的最高境界。
企业特点：企业发展战略思路清晰稳定，以顾客为导向的价值体系比较完善，有较强的创新和自我超越能力，一般超越了产品竞争的同质化和比较优势竞争阶段，至少有一项或者是多项核心竞争优势，业务模式大多趋向于奢侈品、技术资金密集产业，或者是传统产业但居于微笑曲线两端，品牌影响力大，价格向中高或者超高端集中优势明显，组织结构呈现出跨国特点，是知识经济的受益者，大多发展为行业翘楚或者是隐形冠军。
此类企业依靠核心价值建立了自己的核心竞争能力，是同质化竞争和差异化竞争企业的努力方向。尽管目前国内大多数企业短时间内难以企及，但是只要假以时日，通过强化学习和创新能力，尤其是增强品牌战略意识，建立自己的核心竞争优势不是难以逾越的鸿沟。
代表行业：大多集中在能够体现国家竞争优势的区域，国家品牌更具影响力，每个行业都有代表性企业，比如法国香水和时装、德国仪器和汽车、美国大片和芯片、意大利皮具、瑞士名表、奢侈消费品以及部分边缘产业等。
品牌意识的集体觉醒是中国企业参与更高层次竞争的开始，推动品牌战略成为企业的梦想和行动，因为只有建立了强大的品牌，企业才可能在激烈的国际竞争中占有一席之地。这个共识已经上升为国家战略意识，一个强大的国家品牌不但可以荫护一大批优秀的产业品牌群，而且可以促进强大的新企业品牌的诞生，可以说一荣俱荣，一衰俱衰。比如日本电器，上世纪八九十年代的日本电器是质优价低的代名词，但是随着产业重点的转移，尤其是日本经济近年来的衰退，日本电器的品牌形象随着其产品质量的问题叠出黯然贬值。现在提起日本电器，品牌阻尼效应让很多消费者产生心里阴影，老是会感觉这些电器有问题。但是提起法国，很多消费者就会立刻联想这个国家的经典浪漫风情，香水、时装甚至各种葡萄美酒。提起德国，我们立刻联想到工程师的严谨求精作风，精密仪器和奢侈品牌汽车都出于那些值得信赖的工程师之手……因此，一提起国家品牌，消费者马上就会自动联想，比如提起意大利皮具，很多意大利的二流品牌我们也会认为“应该不错”。也就是说，一个强大品牌的建立一定会使企业立于竞争的主动地位，强大的品牌具有强大的核心竞争能力，这也是我们很多国内企业傍国际名牌求生存的原因之一。他们看到了，自己生产的衬衫，打自己的牌子只能卖50－60元，而贴上国际一流名牌要卖到1000多元。目前，中国已经成为全球第四大经济强国，相信随着国家兴盛和强大，一定会催生一大批新兴企业品牌，只要不断为品牌建设做加法，一定能够使企业长久立于不败之地。
由于工业化进程相对较短，我们的工业设计技术相对落后，尤其是很多精密电子、精细化工以及高端数控机床的核心技术一直受制于人。国家科技部官员曾披露，说由于缺乏核心技术，我国手机企业不得不将每部手机售价的20％用于支付国外企业的技术专利费；计算机也是这样，大约售价的30％被人家拿走；DVD生产企业每台碟机支付的专利费近20美元；数控机床售价的20％－40％支付给国外专利持有者；国产彩电更是可怜，有的企业卖彩电的利润还不够支付专利费。基于先行者优势，国外很多企业以及技术联盟，只靠卖技术发明专利、进行使用标准授权就过得很滋润。
就拿我们曾以价格战取胜自傲的彩电来说，根据《经济观察报》以及其它媒体的消息我们了解，各国对液晶面板的发展都非常重视，“美国、日本、韩国等纷纷将面板产业列为国家战略之一，加以积极鼓励和扶持。例如，美国政府严格控制液晶面板最新工艺技术的专利转让，美国企业康宁控制了面板的关键原材料——玻璃基板，并占据全球60%以上的市场份额；日本政府则积极鼓励日本企业投资面板上游设备与关键材料，并严格控制相关技术的海外输出；韩国政府积极鼓励本土企业在面板制造方面的发展，以保持韩国面板世界产量第一的地位，同时努力推进关键设备与原辅材料的国产化进程。”《美国彩电专利分布分析报告》中称，涉及电视技术方面的专利项目数以万计，专利文献中涉及液晶、等离子电视的专利约1353项。另据有关统计，数字电视领域国外专利权人在我国注册的专利已达1000多项，而我国企业持有的自主专利仅有59项。据悉，“2006年我国彩电前十个月的出口是1281.6万台，比上年同期增长38%，随着出口规模的扩大，最近有多家国外专利权人，如加拿大Tri-Vision、索尼、汤姆逊、FUNAI等向我国彩电企业提出专利主张，并要求支付专利使用费，合计费用已超过10美元/台。”而令国内彩电企业雪上加霜的是，国外彩电企业并不给我们积蓄竞争资本的机会，反而以中国企业擅长的价格战来消耗其本已不多的资源。
国外企业为什么要这么做？这就是依赖知识产权优势垄断竞争的奥秘，关键就是他们在品牌战略、技术研发、行业标准、发明专利等知识产权领域建立了他们的核心竞争优势，从根本上把我们挡在了竞争的门外。竞争的现实已经让我们醒来，因此我们才有了诸如“科技兴国”、“名牌战略”等国家战略决策的出台，我们的经济增长方式正在从外向型资源消耗向内涵式科技创新逐渐转型，相信不久的将来，在自由竞争领域，一大批中国企业将以自己的核心竞争优势与跨国企业站在同一起跑线上。
四、如何确立自己的业务模式？
上述三类基于产品的业务模式，会涉及产品的功能、价格、质量、促销手段、规模化、低成本、速度快、工业设计、工艺革新、行业壁垒、增值服务、资源整合、营销策略、品牌战略、技术设计、行业标准、发明专利、持续创新等要素，是企业最普遍的竞争形式。实践发现，由于模式选择决定盈利能力，企业在竞争的某一阶段，只要立足一项要素，就可以建立自己的竞争优势，比如同质化竞争中的规模优势、差异化竞争的资源整合能力以及依靠品牌战略建立的核心竞争能力，企业只要选择一种适合的业务模式，同时采取不同的营销策略组合，就能赢取竞争。但是，这要取决于企业如何进行商业模式设计，能否解决好这个问题，必须考虑解决以下四个关键。
1、如何理解市场与发现顾客价值。
2、如何建立栅栏区隔目标消费群体。
3、如何通过重构价值链以建立核心竞争优势。
4、如何把价格与利润体系建立在顾客价值导向上。
下面将以实例对四个关键问题进行解读。
【案例】本文开头那家钢结构企业（简称A企业）找到笔者进行咨询服务时，我们了解到：A企业是以产品为核心的业务模式，成立之初接一些小型业务，等到企业同时操作两个以上大型业务后，他们成立了相应的施工单位，这可以从他们的组织结构看出端倪——总经理领导下的分管负责制，下设行政部、财务部、人力资源部、设计部、采购部、业务部、后勤部和办公室8个部室，业务部有分管副总领导下的业务一部、业务二部、业务三部，这三个业务部门就是三个业务施工单位，每个业务部门负责人就是一个施工头，一开始业务大多来自总经理、分管副总的个人人脉以及市场影响力，尽管营业收入已在3.5亿元左右，但是盈利能力越来越低。
【诊断】分析面临的同质化竞争，A企业认为他们的压力主要来自业务辐射能力范围内两家国有特大型钢铁企业——莱钢、济钢的业务延伸，这两家大型钢铁国企为他们的钢结构子公司提供成本价的钢材原料，但是人力和管理成本较高，他们为顾客提供的服务与A企业相比没有明显的成本优势，A企业尽管原材料成本比两家钢铁企业高，而人力以及管理成本较低。因此，目前三家企业成三足鼎立之势，业务胶着，提升乏力，最终只好在价格上做文章。
然而，这只是A企业看到的竞争表象，很多来自内部的削弱企业竞争力的因素长期存在，因为当局者迷而无法发现以至解决。第一，A企业对市场的理解是有失偏颇的，他还是原来传统的建筑行业的思维模式，对自己产品的理解仍然是“给人家建一座厂房”，对客户价值需求的了解简单肤浅；第二，对自己的业务方向没有明确的定位，已经没有优势赢取客户的信赖，能做到与强大竞争对手一样给客户建成同样标准的厂房，习惯于等“米（业务）”下锅，而不会找米做饭；第三，患了典型的大企业病，企业价值链结构简单，价值链的盈利端趋后，营销环节更是极度脆弱，尤其是基本能力只集中在生产制造与安装上，售后服务能力同样不足；第四，依靠低价格竞争，把价格竞争作为唯一取胜手段，最后让对手逼到了墙角，导致业务越多，盈利越低，困难越大。
【解决方案】经过认真研讨，对A企业盈利模式进行了重整，首先进行价值链重建，把生产制造能力倒置。具体实施上，通过调整组织结构，建立总经理领导下的以营销为龙头的成长模式，把企业行政、人力资源和后勤管理划入办公室，把设计部、采购部、业务部合并为营销总部，由原来7部1室精简为2部1室，进一步强化营销职能，建立大营销格局，加强对客户价值的提升。在策略上，业务拓展与技术设计先行，生产制造与售后服务殿后，致力于为客户提供问题一揽子解决方案，把能“给人家建一座厂房”变成给客户提供问题解决方案，原来等待给客户建厂房，现在把自己的价值链条进一步延伸，通过与建筑设计院、产业开发区建立协作联盟以及与工商部门进行信息共享，从设计上为客户提供既现代化又省钱的整体解决方案，从源头上截取客户潜在需要，及时了解并掌握客户需求，真正把核心能力建立在为客户创造价值之上。经过两年多的良性循环，目前A企业销售收入已经突破5亿元大关，2006年预计达到5.15亿元。
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