爱华网作为行业的领导者，要领导行业的发展，要寻找新的业务增长点，需要创新作为动力。作为行业的跟随者，在某些特定的情况之下，只要跟紧领导者，就有一口饭吃，完全可以不用考虑教育市场的问题。在企业之中，也非常流行这种跟随性的策略。只要行业领导者做了，估计不会有错，赶紧跟上，价格比行业领导者定低一点，渠道利润留多一点，抄个包装，抄个设计，连包装上的英文都抄下来，连错误都一块抄下来。这种简单的跟随策略，在市场供求关系还相对平稳的时候，取得了相当好的成绩，包括很多大企业都有过跟随的经验。
按照经典的营销理论，跟随是一种风险比较低的策略，因为不需要教育消费者、教育市场。当然，低风险同样意味着低收益，往往一个行业当中，只有处于前几位的企业才会有能够接受的利润，所以跟随策略的一个重点就是更低的成本。而现在的市场及竞争状况下，这种简单跟随的生存空间越来越小了，很多简单跟随的企业都尝到了苦头。
2004年，当蒙牛飞速发展的时候，也遇到了一个产品难题。以利乐枕起家的蒙牛，在利乐砖的产品系列中，增长的情况不能让管理者满意，特别是在利乐砖乳饮料的细分市场中，老对手伊利的优酸乳、双果奇缘卖的如火如荼，一年20多个亿的销售额让蒙牛眼红不已。蒙牛自己推出的酸酸乳、心情系列产品虽然花费了大量的费用进行推广（据消息人士称，蒙牛花在心情系列产品上的媒体费用就高达几千万），但是销售额并不能让蒙牛满意。摆在蒙牛面前的任务是如何缩小在乳饮料细分市场中和伊利的差距，蒙牛的最后选择是“超级女生”，超级女生让蒙牛酸酸乳插上了增长的翅膀，成为蒙牛飞速发展的一个产品品类。2005年，酸酸乳系列产品销售额已经和伊利的优酸乳系列产品持平；2006年，根据蒙牛半年公告的信息，酸酸乳系列产品的增长依然很强劲。
应该说，蒙牛的酸酸乳在市场上是伊利优酸乳的跟随品牌，从产品命名我们都能看到跟随的痕迹。按照蒙牛原本的产品构想，由心情打高端，提品牌，贡献利润；而酸酸乳作为低端产品，通过价格竞争来争取销售份额。而实际的操作过程中，两个方面的意图都没有实现，高端的心情遭遇挫折，低端的酸酸乳也不能和伊利的优酸乳抗争。可以说，营销模式的创新是酸酸乳作为跟随品牌成功的关键。在酸酸乳之前，还没有哪个产品、哪个品牌敢拿一个电视栏目作为营销的整合基点。由于创新，酸酸乳成功了，酸酸乳模式也成了蒙牛核心营销模式，不断的复制到其他品类当中去。酸酸乳成功之后，就遭遇了众多品牌的克隆，诸多品牌的酸酸乳应运而生，生怕抄的不像。而事实证明，由于营销模式的差异，其他品牌的酸酸乳根本没有力量和蒙牛酸酸乳抗衡，跟随者大部分已经陷入了跟随的陷阱。
最有意思的事情是，当蒙牛推出心情的时候，伊利也在跟随，伊利用利乐的slim包装跟随了一个产品C小调，这个产品命运如何还需要观望。同样，当蒙牛的特伦苏成功之后，伊利也跟随了一个产品“金典”，金典的命运由于跟随的比较简单，可能也是值得忧虑的。
乳制品行业只是各个行业的一个缩影，目前，产品跟随已经成了一种风气，这种风气的结果就是很多企业轰然倒下了。酸酸乳的案例生动的说明了跟随也是需要创新的，没有创新的跟随很容易就陷入“跟随陷阱”。
那么，曾经屡试不爽的跟随策略遇到了什么样的难题呢？
我个人认为，难题有三：
1、低成本的压力
作为跟随策略而言，低成本是核心的竞争力之一。跟随者承接低成本的能力越来越低。首先，跟随者的低成本优势来源于几乎不需要在教育市场方面进行投入，实际上国内目前很多的产品品类几乎不存在市场教育费用，因此跟随者的低成本优势就无从谈起。其次，对于行业领导者而言，往往具备规模优势，规模优势的集中体现就是成本。以乳品行业举例，蒙牛可以从利乐公司那里拿到15个点的包材折扣，可以拿到免费的设备，资本利用率是相当高的，同样，蒙牛和伊利也可以从其他供应商那里拿到更优惠的条件。而跟随者，由于规模的限制，和供应商的议价能力是比较弱的，因此，从根源上断绝了低成本的来源。再者，跟随者能够和领导者相竞争的就是管理费用和广告投入，尽管领导者在管理费用及广告投入的绝对值上是相当巨大的，但是分摊到巨大的销售基数之下，相对比例并不高。而对于跟随者在整体管理能力方面比较欠缺，管理成本并不一定比领导者的比例低。
因为低成本的压力，跟随者的空间实际上是非常小的。特别是在利润空间相对较小的行业当中，这种压力更是巨大的。当然，在一些利润非常高的行业中，尽管有低成本的压力，由于跟随者的利润期望也比较低，还是有一些企业有比较好的跟随表现。
2、战略配称的压力
在目前的市场环境中，成功一个产品的难度越来越大了。除了要充分考虑市场因素之外，企业的战略配称也是产品成功的重要保证。对于蒙牛酸酸乳而言，敢于以一个电视栏目作为核心，对所有的营销活动进行整合和配称，是蒙牛酸酸乳成功的重要保证。也有很多品牌、很多产品采用和电视栏目合作的模式，或者冠名、或者插播，但是很少有品牌进行战略性的配称。这种配称是有压力的，对于蒙牛而言，如果酸酸乳不成功，花费巨大的资金印制的包装、宣传品、设计的促销活动，将成为鸡肋。同样，由于超级女生成功了，酸酸乳基于超级女生的战略整合和战略配称也就成功了。
跟随者能够建立这种战略配称吗？从实际的情况来看，是相当困难的。首先是模仿本身的压力，产品可以模仿、模式可以模仿，但是企业不能模仿，管理很难模仿。其次，是配称的压力。作为跟随者而言，往往缺乏明确的战略意图和营销模式，而配称，本身就是投入，是取舍，这对于很多企业而言都是有压力的。第三，是缺乏配称的核心点。往往战略配称是基于一种理念、一个创意而产生的，而对于大多数的跟随者只是简单跟随，缺乏创新，因此根本就没有可以进行资源整合和战略配称的核心点。
缺乏战略配称的支持，缺乏资源整合的支撑，更加增大了低成本的压力。
3、消费者对品牌和产品的双重考虑
尽管目前绝大多数的品牌的粘性还不够强，但是消费者的品牌意识却是越来越强了。在很多产品中，不光要有对产品的认知，更需要品牌的保证。因此没有品牌支撑的产品跟随，风险是越来越大了。而缺乏跟随产品的创新，产品成为声誉产品的可能性越来越小，没有产品基础，就更难有品牌的基础。从这个角度来看，跟随要么有品牌支撑，要么有产品创新，否则，消费者很难买帐。
大量的案例已经证明了，简单的跟随成功率是越来越低了。那么在目前的条件之下，跟随策略还有价值吗？我们到底应该跟随什么？如何才能更好的跟随呢？
笔者认为，跟随策略仍然是现阶段企业很重要的策略，是很多企业、特别是中小企业生存的基础、发展的跳板。
首先，对于绝大多数企业而言，面临的是生存和发展的双重挑战，是属兔子的，需要边吃边跑。在这种状况下，风险是企业首要考虑的问题。在营销层面上，必须考虑已经存在的需求层面进行运作，这样起码不用承担教育市场的风险。
其次，很多企业都不具备核心的技术力量，因此基本上不存在颠覆已有品类或产品的能力。所以，必须在供应市场上寻求相对低廉、易获得的技术资源。跟随自然就成了一种必然而又无奈的选择。
第三，企业在管理方面的先天不足制约了资源蓄积的能力。管理层面基础的缺失需要通过营销方面的工作来争取时间和空间。因此，也不太可能承担因品类培育所需要花费的大量的时间和成本。
那么该如何跟随呢？
笔者认为需要三个层面的考虑。
第一个层面，是对行业时机的把握和创新。简单的说：率先模仿就是创新。当一个行业或者一个细分品类，刚刚处于起步阶段的时候，是跟随的最佳时机。由于刚刚起步，规模还不足以吸引相关企业的注意，能够为自己可以争取到一定的时间和空间。当然，在这个时间阶段跟随的风险就是要承担行业或者细分品类不能发展起来的风险。当一个行业或者细分品类，处于快速发展的初期的时候，是跟随的最后时机。对于大多数的企业而言，如果再跟不上这趟车，这个行业或者细分品类已经基本上和自己无缘了。由于行业的发展已经引起了足够的关注，在这个阶段跟随还能最后分一杯羹。在此之后，将进入行业整合的阶段，对于没有实力的跟随者就没有机会了。
第二个层面，是营销层面的创新。简单的说：跟随的灵魂就是创新。营销层面的创新也有三个层次：第一个层次是在现有的需求之中，重新定位需求，有人称其为定位，有人称其为切割，有人称其为插位。第二个层次是营销模式方面的创新，比如娱乐营销，比如体育营销等等，有效的营销模式创新能够为企业在该细分市场的发展增加助力，并且能够帮助企业逐渐的形成核心能力。第三个层次是产品本身的创新，要么做的和其他产品确实有一些不一样，要么起码要和其他的产品看起来有一些不一样。
第三个层面，是企业管理的创新。不论是有竞争力的行业还是有竞争力的营销创新都需要通过基础的管理来提供基础的支撑。缺乏了企业管理的创新，即使能够把握一些市场机会，也不能让企业永续的发展和持续的赢利。
小结：
在行业集中度越来越高、信息透明度越来越高的情况下，简单的跟随已经没有继续生存的空间，要跟随就需要创新，跟随的灵魂是创新。希望，越来越多的企业能够将创新的意识真正的贯彻到企业经营管理的各项工作当中去，活得越来越好，越来越滋润。
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