爱华网写在前面：
执行，是企业管理永恒的主题之一。对于执行来说，组织中的不同层面的人员应该扮演什么样的角色，承担什么样的职能呢？脱离开那些高深的理论，执行的一个层面就是把简单的事情持续得做好。如何才能把一件小事情持续得做好呢？笔者将自己的一些思考和大家共同分享。
有人用这样的故事来说明中西方文化的差异：如果训练一个德国人或日本人，让他每天擦6遍桌子，他会这样做；而一个中国人开始会擦6遍，慢慢地觉得5遍、4遍也可以，最后一看领导不在，索性就不擦了。
因为这个故事很形象，说起来又比较解恨，所以广为流传。象其他的一些故事一样，这个故事是以中国人的素质低为卖点的。当我们对员工的低素质表示认同的时候，就自觉不自觉的将很多责任归结在员工的身上。对于管理而言，我们的目的是行而不是知，不可能寄希望于企业来改变社会，但是企业却实实在在的面临着如何管理这些人的问题。
那么是不是就是说中国人的不敬业、中国人的低素质就是天生的呢？中国人的劣根性是不是低素质的根源呢？中国企业执行力差是不是因为文化的差异产生的呢？是不是一天擦6遍桌子真的是那么容易？思考这些问题，觉得有点意思，就把自己的一些心得和大家一起分享一下。
一天擦6遍桌子其实包含了两个层面的意思：一是知，一天擦6遍桌子是目标，我们需要这样做；二是行，有一定的办法和手段保障做到了。我想，对于我们的很多人、很多管理者以及很多企业家而言，在认知的方面是没有什么问题的，中国人从来就不缺乏智慧；关键是在行的方面，为什么我们的组织执行力特别差、员工的执行力特别差呢？
是人的差别吗？
和在德国的一个朋友聊天，谈到德国人的问题。在我们的印象中，德国人是规矩的近乎呆板的，我问他是不是这样。朋友告诉我说，德国的中年人真的是非常认真、非常古板的，就是这些人真正承载着德国的发展。我的朋友是个愤青，也是个懒虫，不过到了德国之后整个人都变了，似乎睡觉也少了，人也勤快了。他和我说了一些在德国打工的事情，在德国打工挺不容易的，钉是钉铆是铆，清汤白水，清清楚楚，想偷懒被发现一次就被fire了，而且还会被写进自己的打工许可之中。
我朋友的经历其实已经很能说明执行力差距产生的原因了。他也亲历了一次橘生淮南为橘，橘生淮北为枳的经历。
是什么决定了这样的结果呢？我的看法是——制度。是制度，让我们的组织执行力很差，员工的执行力很差，一天擦6遍桌子都做不到。
那么执行力强和执行力弱的企业制度差异是什么呢？我们还是以一天擦6遍桌子为例，来说明一下执行力差异产生的制度原因。
第一个方面：对擦桌子的价值的认识
每一件工作作业实际上都有一定的价值，但是对价值大小的评价会直接影响到对作业价值的认知。
对于成熟的外企而言，经过几十年、上百年的积累，对于作业价值的认知已经非常明确、非常清晰了，所以对于是否做一件事情是经过长期的实践认知、非常坚定的，比如说一天擦六遍桌子。而这种坚定的认知通过制度、规范、培训、处罚等方面的工作又具体的落实到工作当中去了。简单的表述就是：一天擦六遍桌子，对于公司而言是非常重要的一项工作，你承担这样一项工作的责任，你做不好这样一项工作，就不具备在公司工作的能力。长期的制度坚持，就产生了责任文化和执行文化，又不断的影响着后面的人。
对于国内的广大企业的情形又是怎样的呢？有人说：中国企业是属兔子的，必须边吃边跑，说得好听一点叫经常性的变化，说得难听一点叫朝令夕改，这是中国企业的重要特征之一。由于缺乏长期的管理积累和作业价值分析，因此大多数的中国企业并不清楚哪些作业是关键性的作业，对待很多问题就像搞运动一样，搞一搞、停一停。另外一方面，因为大多数的企业都属于发展过程中，在跑动中要解决的问题太多，解决问题的技术难度又太高，所以也比较难认定哪些问题是必须解决的，哪些作业是必须坚持的，哪些标准是必须贯彻的。正是因为如此，所以具体到一项具体的作业，时而重视、时而忽略，不能持之以恒，不能明确标准，不能经常检查，不能将这些工作常态化。说得好一点叫做螺旋式上升，说得难听一点叫做懒驴拉磨。大家也都可以评价一下，在我们的组织中有多少事情是这样的循环往复而又没有推进的。在这样的氛围中，就非常容易形成一种投机文化，不断的影响着后进的员工。
第二个方面：不做和做不好的投机成本
员工不努力工作是需要付出不努力工作的成本的。不做要付出不做的成本，做不好要付出做不好的成本。投机成本的高低直接决定了员工（也包括管理层）努力的程度，在相当大的程度上也决定了执行力的强弱。
在相对成熟的外企，员工不努力工作、做不好工作的成本是巨大的。首先，在相对完善的社会保障体系中，没有工作的压力是比较大的，特别是对于已经习惯了透支未来的人而言，一旦失业，虽然有能满足生活基础保障的保险，但是整体的生活质量会急剧下降。其次，在不同的公司之间，关于员工的工作信息是相对透明的，因此，在一家企业的不良记录将严重的影响着下一次的工作机会。以我朋友的经历为例，他一个学期有90小时的打工许可，基本上每个小时可以收益10－15欧元左右（如果这种工资水平是常态的话将高于德国一般工人的平均工资），但是每一份工作，资方都会对他的工作情况进行非公开的评价，这些评价将影响他下个学期打工许可的数量以及寻找工作的难度。同时，他如果打黑工（没有打工许可的低价工作）被发现，将被永久的取消打工许可。在这种制度之下，投机的成本并非是短期的、眼前的收益的损失，也包含了长远的、未来的损失，工作不努力是不可能的。
在我们的企业中，是什么样的情况呢？首先，由于人力资源市场的不成熟，人员的流动是相当无序的，许多企业对于人员缺乏系统的、有效的人力资源评价和相关履历的核实，所以才会出现办证的小广告满天飞的情况。在这种系统中，在前一份工作中的不良表现并不会影响对新工作的获得。所以，员工在工作中更倾向于短期行为而非长期的考虑，比如很多企业中员工的职务侵占就是短期行为的集中体现。机会成本最大就是换一个地方、换一个公司而已。其次，在我们的制度安排中，缺乏对机会成本的探讨。在一个组织当中，有很多需要干、必须干的事情，但是在制度层面、激励层面缺乏有效的保证这些事情落地的手段。更多的时候，我们只是说要作什么，但是没有去检查做了没有、做到什么标准。同时，即使检查了，检查的力度和处理的力度远远不能覆盖投机所带来的收益，因此检查仍然是形同虚设。第三，是缺乏明确的工作标准和有效的激励。在很多企业之中，是以人或者领导者为做事的标准的，也是以领导的看法为重要的员工绩效评价的依据的。在这种状态下，就会产生一大批喜欢揣摩领导心思的员工和中层，他们的将工作的失误或者不足转化为领导爱听或者可接受的托词，以很小的投入获得了很大的产出，这些人就是很多企业中的“聪明人”，“游泳者”。当然，不能否认领导对于组织的价值，很多企业正是因为领导的“明智专制”才获得成功的，但是领导对企业的价值不能代替做事的标准，必须以事情为标准而不是以人为标准的情况下，才可能减少员工的投机行为。这是第一个层面的意义。在第二个层面，只有将领导的能力制度化、结构化，才可能有适合企业发展的工作标准。第三个层面，有明确的工作标准，才有有效的考核和激励。因此，绩效考核必须是一把手工程，否则考核的作用将大打折扣，一旦缺乏考核的制约，投机将成为一种文化。
第三个方面：对检查的认识
不管是什么样的工作标准，缺乏对过程的检查，缺乏对结果的核查，标准就很难封闭起来，标准就只存在于认识之中而不是实际工作之中；所以才会有人说出“员工只会做领导检查的工作”的至理名言。而检查是有成本的，在某种程度之下，成本还是不经济的。没有有效、成本合理的检查手段，检查也就成了一句空话。
在成熟的企业中，检查是一种常态的制度，人们也习惯了受到制度的制约。我的朋友和我说过一个在德国乘车的例子。在德国的列车上是没有检票的人员的，在站台也没有检票的环节，但是在行进过程中，会有挎着篮子的老太太上来查票，一旦发现逃票就是严格的处罚，如果不服从，马上找警察，完全可以以逃票为理由对逃票的人进行起诉。当然，我们不清楚这样一项制度是如何建立起来的，因为如何建立起这种制度对于我们企业中当前的管理才是更有价值的。
在国内大多数的企业中的情况如何呢？有一部分企业根本就没有检查，或者说是靠信任在做事，在规模小、业务量小的情况下，由于所有的工作都一目了然，所以信任是可以产生力量的；但是随着企业的扩大，投机成本不断减小，再没有检查，就会造成企业资源的极大浪费。有一部分企业知道要检查，但是不知道如何检查，不知道检查什么，也不知道检查的结果该如何应用，或者说感觉检查的成本太高、引发的问题太多、效益比较差而不愿意进行检查；这种企业往往正处在发展的关键时期，基础管理、基础模式解决的好就会发展，否则将出现管理方面的巨大问题。还有很小一部分企业，具有相对健全的检查体系，但是在检查系统的封闭性、检查工作的有效性方面还有待提高。
在一个PDCA的管理循环中，检查是非常重要的一环，是每一个管理者都必须承载的重要职责。不检查下属工作的领导是不合格的领导。随着企业规模的不同，在这项工作中所占的比例也有所不同，但是检查下属的工作的时间占用不应该低于20％的工作比重。
执行强的企业，都是检查力度比较大，在检查方面投入比较多成本的企业。虽然，在一定的阶段，检查是不经济的，但是检查及检查的结果应用是建立制度、执行制度最为有效的手段之一。对于有志于建立制度的组织而言，前期的制度成本的支出是必须的，也是重要的，因为相对于建立制度而付出的成本，制度的收益是巨大的、长远的。
回归到我们前面的论点，执行力的差异归根结底是制度的差异；而谁需要为制度建设承担责任呢？我的个人认为是组织的领导者和管理者。作为资源的支配者，领导者和管理者应该为制度的建设和执行投注更多的精力。说到底，企业或组织需要两个方面的能力，那就是经营的能力和管理的能力。经营代表了更多的可能，而管理则直接指向效率。作为同一个问题的两个层面，经营能力和管理能力也是密切相关的。而制度正支撑着企业的管理能力，也影响着企业的经营能力。
在这里，为员工说两句打抱不平的话，在企业当中，当老总的、当经理的，有多少人真正关心过员工的工作、关心过员工的工作表现、探究过员工表现不好的深层次原因。借用一句话“员工素质低不是管理者的责任，但是员工素质得不到提高就是管理者的责任”。关于领导和员工的关系，笔者另文论述，在这里就不在赘言。
作为有想法提升组织执行力的领导者或管理者，我想下面的几项建议是可以借鉴的：
1、作业价值分析，是每一个管理者都必须持续进行的一项工作。一旦认定有价值的作业，就必须有毅力来坚持、下力气去检查。任何组织中的业务都是由关键的几项业务作为支撑的，如果每一项关键业务的支撑能力越强，企业的骨架就越强健。缺乏强健的业务骨架支撑，就缺乏企业发展的基础能力，而组织及流程的再造根本就是无法进行的。
2、在一个组织当中，关键的业务是靠不会超过20％的关键岗位和关键员工支撑的，这是一个自动自发的群体。发现这些员工，给他们更多的表扬和激励。当然，眼睛要明亮，不要挑错了人；管理者和领导者喜欢的人往往不是起关键支撑作用的关键员工。
3、检讨工作的标准，明确工作的标准。将标准告诉每一位下级员工，最好是将它转化成文字性的东西，贴在墙上。当然，最重要的，首先做标准的执行者和维护者，时刻提醒自己不要做标准的破坏者。
4、在选择员工时，工作的责任感、个人的道德感远比工作能力重要。如果选择了能力强而没有责任感、缺乏自我道德约束的员工，管理者的恶梦就开始了。有责任感、有道德感的员工队伍更容易产生制度、也更容易执行制度。
5、多花一点时间检查下属的工作，这可能是性价比最好的一项管理工作。
一天擦6遍桌子，说难不难，需要一点点坚持；一天擦6遍桌子，说容易不容易，难就难在管理者和领导者的自我约束能力。说到底，组织的制度化能力、结构化能力、组织的执行力，集中体现在领导的执行力。“问题出在前三排，关键还在主席台”，仔细想想，有道理。
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