爱华网银行是经营风险的行业，管好风险是其核心要务。那么，作为全球第一的大型跨国金融企业集团的工商银行，又如何能够做大做强做精，这其中有着怎样的风险管理秘诀？ 工行姜建清董事长一直以来都高度重视全行的风险管理工作，早在上世纪90年代末担任行长时，针对全行不良率非常高的严峻现实，他就明确提出了要“狠抓风险管理，从增量贷款入手，……所有新增贷款不良率不得超过2%。”工行加大系统建设力度，将所有贷款纳入系统管理，同时加强内部审计，加大对违规行为和人员的处理力度，新增贷款质量迅速改善，不良贷款率已降至1%以内。 股改上市以后，工行在现代公司治理架构下建立并完善了风险治理架构。尤其是借鉴安然事件和全球金融危机的教训，工商银行将全面风险管理框架体系中的风险偏好放在了突出位置，形成了前中后台相分离、各司其职、有效制衡的风险治理架构，建立了科学的风险管理制度、系统和方法，形成了具有鲜明工行特点的稳健的风险管理文化，保持了国内同业领先地位。 建构全面风险管理框架体系 “每次开董事会，都有种要脱层皮的感觉。因为要能够清楚解释每份报告、每个数据背后发生变化的原因。”资深风险管理专家、工行风险管理部总经理刘瑞霞对《董事会》坦言。而工行董事会对风险管理的认识，则经历了一个认知逐步明晰的过程。 世纪之交，中国金融改革进入关键时期，以完善公司治理结构为突破口的国有银行改革拉开了序幕，“工商银行董事会认识到，风险治理是整个治理架构中最重要的部分，首当其冲需要解决的问题就是要建立垂直独立、职责清晰与责任明确的风险管理架构体系。”刘瑞霞介绍，工行风险管理第一个咨询项目就是规划了未来风险治理架构的发展方向，经过多年努力，实现了前中后台分离、垂直独立、责权利明晰的管理架构，形成了统一的风险管理政策体系。 董事会在整个风险治理中主要负责制定风险管理战略和风险管理基本制度，监督制度执行，承担全行风险管理的最终职责。工行要进入哪些领域，资本如何配置，风险偏好怎样，信用风险占多少，市场风险占多少，这些都是需要董事会批准的，董事会决定着整个集团的战略规划和风险规划，负责批准风险管理方面的重要政策制度。近两三年，董事会批准的关于风险管理的议案和汇报有20多项，最关键的几项是：《风险偏好制度》确定了工行的风险容忍度，强调了稳健经营的核心理念；《全面风险管理框架》确定了前中后台分离等风险管理的基本原则；《风险管理三年规划》明确了风险管理的具体目标和措施；《风险管理委员会章程》规范了风险管理平台的运作机制；《风险及资本充足评估办法》明确了风险及资本评估流程，对实质性风险进行有效评估；《风险报告制度》明确了各层级风险信息传递报告的流程，保证及时向董事会和管理层进行报告。 如今，工商银行由董事会对集团风险管理承担最终责任，并通过董事会风险管理委员会和审计委员会监督风险管理的有效性。在公司高管层，设立了风险管理委员会，由行长担任风险管理委员会主席，首席风险官协助行长对各项风险进行监督和决策，并向董事会汇报风险管理事宜。工行按照前后台分离、中台独立运作的原则进一步梳理了集团业务管理架构和管理流程，明确了各部门对各类风险管理的分工和流程。在分支机构层面上，推行了双线汇报制度。风险控制体系步入规范运作的轨道。 风险管理委员会严谨、高效 压力测试作为近年来受到普遍重视的风险分析手段，是进行风险决策的重要参考。工商银行的压力测试工作在业内得到较高评价，很大程度上得益于董事会风险管理委员会的大力推动。 工行董事会风险管理委员会主席，前一任是梁锦松先生，现任是黄钢城先生，他们都是能够以全球视野来审视风险管理的专家。从2005年开始，委员会就提出了明确的、强制性的要求，要求工行进行压力测试，将可能发生的最坏情况向董事会报告清楚。
“要弄清楚最坏情况下，各类资产组合的变化方向和程度，并作为一项常规性的工作，需要建立配套的压力测试体系，要有压力测试的方法论，能够解决压力情景设置与传导机制问题，要有压力测试系统，解决基础数据与测试效率问题，还要有配套的制度和报告机制。”刘瑞霞说。 压力测试成为了工行董事会风险管理委员会经常热烈讨论的议题，委员会对压力测试的情景设置方案进行了审批。在董事会的大力推动下，工行的压力测试从信用风险进一步扩大到了市场与操作风险，开始实施多种风险联动的整合性压力测试。工行建立了涵盖信用、市场与操作风险的压力测试系统，能够进行“自上而下”和“自下而上”多种方式的压力测试，过去靠手工计算需要两三个月，现在三四天内系统就能出初步结果。工行针对压力测试制定了管理制度，确定了职责分工、测试频率与报告机制。工行还培养了一支能够灵活运用风险量化工具的压力测试专业团队，现在不但是在总行，而且在分行也能有效地开展压力测试工作。 2011年，国际货币基金组织和世界银行对中国银行业进行了FSAP专项评估，压力测试是这次评估的重点。工商银行代表商业银行接受了关于压力测试工作情况的评估，评估专家给予了工行高度评价。 工商银行的风险报告体系也是在董事会风险管理委员会和高管层的直接推动下建立和完善的，梁锦松先生担任董事会风险管理委员会主席后，即对风险报告的内容、形式和频率等提出了严格的要求。风险管理部要定期撰写风险报告，高管层定期向董事会及其风险管理委员会报告，以便董事会进一步决策。在报告的内容方面，包括了各类风险情况、主要关注问题、工作措施等。应董事会及其风险管理委员会的要求，管理层还会就具体的风险管理措施和一些业务的风险管理情况，进行专项报告。在报告流程上，在向董事会专门委员会报告之前，都要经过杨凯生行长担任主席的高管层风险管理委员会审议，对报告内容进行补充修改。为更好地推动风险报告体系运行，工商银行借助国际咨询公司的外脑，借鉴国际大银行经验，创新报告内容和形式。经过这些年的努力，工行的风险报告工作得到了董事们的肯定，梁锦松卸任时曾感言，他看到了一份想看的风险管理报告。 作为董事会专业委员会之一的风险管理委员会，所有上董事会的关于风险方面的议题都要由其把关。因为根据其职责，风险战略必须把关，压力测试的情境必须把关，风险偏好体系必须把关，国别风险的限额必须把关，评价的结果必须把关等等。例如，国别风险是全球化中面临的主要风险之一，由风险部牵头管理，并设立国别风险管理处，国别风险管理限额需要提交董事会审批。新业务的风险管理也是董事们关心的重点，如麦卡锡等董事就职业行为风险等问题提出了建议，还专门听取了汇报。 “这些制度上的创新是工行股改上市后逐渐摸索出来的。董事们都很敬业，董事会风险管理委员会在整个体制搭建方面发挥了很大作用。”刘瑞霞由衷地说。 诚然，高效履职离不开董事的素质、能力和信义。相比一些公司花瓶董事的尴尬处境，工行董事会风险管理委员会的董事们在制度构建和机制运行过程中始终能做到勤勉尽责。而专业委员会的有效运作，与公司董事会的科学治理是分不开的。 打造ONE ICBC集团统一的风险管理体系 科学、有效地发挥董事会及专门委员会的作用，不是开几次会议就可以的，必须形成一套统一的制度体系、运行机制，以确保有效运作。这其中，风险管理体系和风险文化发挥着重要的作用。工商银行“严谨规范、稳健合规”的风险管理文化，在全行树立起一种囊括各个部门、各项业务、各类产品的风险管理理念，潜移默化地传输给全行员工。 随着国际化、综合化发展的加快，建立集团统一的风险管理体系成为工行亟需加强的重点工作。统一的风险管理体系包括政策制度的统一，风险计量的统一，IT系统的统一等。银行要在集团层面制定统一的风险偏好，通过风险限额、系统和管理流程等工具和手段，将偏好传导到不同的机构层面、业务层面和人员层面上，保证整体风险控制在集团可接受的范围内。 制度建设是集团统一风险管理的重中之重，工商银行制定和修订了全面风险管理框架、风险偏好、并表管理、风险报告、风险限额、风险评价、风险隔离等一大批风险管理制度办法，搭建起了一个符合工商银行实际情况，并且业界领先的集团风险管理制度体系。 领先的计量方法是集团统一风险管理的保证。工商银行率先在国内研究和应用各类高级风险计量方法，同时重视计量成果的应用，广泛应用于业务和管理各方面，加快向境外机构的延伸覆盖，保证了全行的稳健经营。 高效的信息系统是集团统一风险管理的支撑，工行的科技领先优势为业界公认。近年来，工行已经构建起包括信用风险、市场风险和操作风险在内的各类风险管理系统，形成了集团层面统一的风险计量、监测、控制和管理平台。 “最近，一个美国人写了一篇文章——《风险管理十年滑铁卢》，叙述了十年间大银行发生的风险管理事件，涉及UBS、雷曼等。一家银行如果不在发生重大风险事件的名单里，金融危机后又生存得不错，那么这就是风险管理水平好的银行。”银行的风险管理是要确保不发生大的系统性风险，为了防止“黑天鹅”事件发生，姜建清董事长要求把所有的交易限额都设在事前，确保能实时看到前台所做的每笔业务，前中后台每天都能及时对账。同时，经济上行期和下行期具有各自的特点，只有在下行期才能看出来银行管理的好坏。基于稳健的风险管理理念，工行现有的客户结构中70%以上都是AA评级以上的优质客户。稳健的风险管理理念已经渗透于每个业务环节，内化为每位员工的自觉行为。 有耕耘必有收获，全面风险管理在工商银行全集团的推行取得了令人瞩目的效果，工商银行已成长为市值、存款、品牌价值等多项指标全球第一的大型跨国金融企业集团。但工行并没有满足，正朝着更稳健、更高效的风险管控方向前行。正如姜建清董事长所说的，“未来，随着中国利率市场化和直接融资的发展，以信贷为主的传统商业银行资产结构肯定会发生变化，金融产品将非常丰富，银行需要更多的金融创新，同时又要避免过度冒险的行为，把握好金融发展、创新和风险三者的平衡将是工行面临的新课题。”
