爱华网当前中国的企业中普遍存在的市场焦点和问题是非常严峻的，无论是规模如海尔、TCL、联想这样的巨型企业，还是一个年销售额仅一两千万的小企业，中国企业正面临着全方位的体制变革，战略目标、管理模式、组织架构、竞争策略等等都面临着市场环境变化和国际竞争的挑战，“企业必须变革，否则就会死亡”，汤姆?彼得的这句格言也不断地得到了企业家的认同。变革已成当务之急。然而，中国的企业主管几乎没有人学过变革管理。有数据表明中国企业甚至高达60%以上的变革最终以失败告终。
我们可能都非常熟悉这样的案例
SEELA公司是国内一家从事家电制造业务多年的企业，但这两年来由于竞争日益加剧，企业赢利能力逐年下降，为尽快扭转不利局面，公司董事会重金聘请某跨国公司一名高级管理人员Jack担任公司的总经理。SEELA公司的董事会对高薪聘请来的新任总经理寄予厚望，Tomy本人也踌躇满志，准备在国内有所作为。Tomy来公司两个月后，他作出了如下判断：企业的业务不能贪大，一定要精，在来到SEELA公司半年期间，他停掉了一些在他看来发展无望的业务。但调整后的结果不仅没有达到降低费用、增加利润的目的，反而让一批优秀的管理人员离开了公司，客户满意度也迅速下降。最后Tomy只好黯然出局。在中国，企业“空降兵”失败案例比比皆是。企业的变革长期地耗在那里而未取得显著成效。怎样避免出现这种僵局？
GUBOS公司是全球插座制造规模前三名的专业插座生产企业，年出口额在6亿左右，2005年，为了拓展国内市场，企业成立了国内市场运作部门，但在看似成功的国内市场拓展中，整体数千万的费用投入，一年来，企业实现的年销售额甚至不到千万。而各种来自市场的困难疲于应付，企业也已经逐渐失去了对于内销管理团队运作的信心，国内市场的运作陷入“泥潭”中，问题出在那里？
对于在企业里从事高管的人士来说，我们所接触到的身边这样的案例确实已经非常之多了，对于每一位高管来说，就是我们自己。作为领导的你是否也有过如此尴尬的感受？面对残酷的竞争，恶劣的环境，“如何将战略规划变成实际的行动”，已经成为了企业走出平凡、实现飞跃所必须面对的课题？怎样成为一个有执行力的领导？如何建立一个执行力强的团队？……是每一个经理人都迫切想了解的。“上有政策，下有对策”一直是阻碍策略实现的一大障碍。在现实的工作执行过程中，一定会不可避免地触动一些人的安排、利益等，并且这些人可能是组织中朝夕相处的同事，往往很多事做不下去是因为走到一半胆怯了，或者不好意思坚持了，或者不能以原来的原则为中心了。或者，你当前在管理一家企业。你已经制定了成本改进计划，其中包括新的思想、战略和组织结构设计，你也已经作好了成本控制变革任务的准备工作：建立了领导小组，制订了日程表。然后你也通过紧急感的树立和变革计划的交流而给企业注入了活力。但现在到了你必须实际实施这些计划的时候了。你该做什么？有几个敢想敢干的干部将根据你的指示开始运行变革项目。经过半年时间后，他们可能偏离了航线，甚至永远地放弃。这种无效行动的例子成千上万。
相比较而言，海尔从1998年开始的长达10年到今天还没有完成的规模极其庞大的市场链变革、中国笔业大王贝发做内销市场的案例、TCL收购汤姆逊电子的变革管理、海信收购科龙的变革管理就要变的更为复杂许多。鉴于变革管理在总体上的重要性及其在中国被严重忽略的事实，如果我们能学到成功的变革管理原理，我们就能获得很大影响。这是个很实际的问题。对于变革管理，世界著名的企业管理大师约翰科松提出了领导变革工作的八个步骤,盛世六合汪英泽将用约翰科松大师的理论也结合海尔市场链变革、外贸规模出口企业贝发做内销市场等一些具体的案例来进行阐述，对于很多企业有现实的参考意义。
1.建立变革的危机感，使企业对于未来充满强烈的忧患意思，认识到企业当前必须变革的潜在危机或重大商机；
尽管很多企业为他们的变革方案创意出了令人热血沸腾和遐想连连的名称，如“龙虎计划“、“金色中国计划”、“龙腾九州工程”、“2010全面胜利战役”、“10500（10年内进军全球五百强）”等等五花八门，但是如果不能做好充足的准备，一切都是画饼充饥。组织变革之前一定要先做好内部危机灌输，确保内部信息传播到位口号在很多企业已经喊了不少年了，但实际上真正能做到的企业还是非常之少，甚至于在个别企业就是一纸通知发来，再开几个研讨会，通知说公司如何如何了。项目在看似合乎情理的推进中，但随着各项工作的不断深入，企业矛盾的焦点也不断增加，“看人不对事”、“念经不撞钟”、“媚上不忌下”、“报喜不报忧”等现象在企业内部开始滋生蔓延，因而，出现“以会议贯彻会议、以文件落实文件、以报表渲染推进、以回报替代执行、以总结充当成效、以宣传忽悠创新”等现象层出不穷，造成部门与部门、管理者与管理者之间“推委、扯皮不断，跑冒、内耗不乱，管理、执行依旧，开拓、创新浑然”等弊端司空见惯，久而久之，企业患上了“末梢神经麻痹症”，对“大脑”发出的执行指令便表现出“行动上的迟缓、贯彻中的拖拉、推行上的折扣”，必然会产生影响变革实施的“病变”。
每一个企业的变革首先必须要认识到变革管理是异常艰巨的系统工程，如果企业从内部没有认识到必须要变革的决心，那么绝大多数的变革必然以失败告终。必须深思：我们不改变会怎么样，我们改变了又会怎么样。
从实施变革的第一步来说关键是建立企业内部深度的危机感。避免“煮青蛙”现象，变革面对的第一个重大考验，就是能在多少时间内让企业觉醒。以前有个生物实验，说明青蛙对环境改变的反应太过迟缓。实验中把青蛙放进一锅冷水中，慢慢加热；但水温从室温一直升高到沸点，青蛙都坐在锅里没有跳出来。最后变成一只白煮蛙。这个实验显示，企业如果不注意环境的改变，将会遭遇莫大的风险。
1988年，三星新任会长李健熙一走马上任就提出“除妻儿外其他一切都要变”，口号可谓“石破天惊”！要知道当时的三星状况一片大好，李健熙透过表面，感觉到一种悲凉，三万名员工搞生产，却足足要六千名员工搞售后服务，这样还谈什么竞争力！三星在自我否定的反省中开始了第一轮的大调整。变革就从改变上下班工作时间开始，将原来的朝九晚五变成朝七晚四，20万员工都将提前两小时上班，牵动的面非常大。
很多中国企业家在变革中也采取了近似的方法。最著名就是当年张瑞敏用铁锤砸毁有质量缺陷的76台冰箱的例子。在1985年，一台冰箱的价格相当于一个工人大半辈子的积蓄。对一个步履维艰的小厂来说，这76台冰箱的价值也绝对可以称为“天文数字”。至今，在海尔展览馆里，那把立下“功勋”的大铁锤仍被挂在了显要的位置，向参观者诉说着一个关于质量和品牌的故事。这个举动所带来的影响不可谓不深远。组织觉醒，意识到变革的必要，觉醒必须对现状迎头痛击，攻击的目的不是恐吓，而是唤起整个组织的情感动力，这种动力始于个人对行动计划的投入，是维持革命的唯一动力。
管理大师科特也讲了一个意图降低采购成本的大型制造商的故事。内部的调查研究显示，该公司的各个工厂在采购多达400余种不同的手套。有时，采购同样一双手套一家工厂花了5美元，而另一家工厂却花了17美元。公司将每种手套的样品贴上注明价格和使用工厂的标签，把它们堆放在董事会会议室里。这种展示给经理们留下了如此深刻的印象，以至把它变成了巡回展览，使组织上下都了解了这一信息。人们马上意识到存在的无效率和浪费情况，上层无需再强调变革的必要性了。
对于大型项目的变革就要困难很多了，盛世六合汪英泽曾经接触过一家年销售10亿企业，这家企业连年高速发展，效益非常理想，但潜在的风险是中国汇率的变化导致原料的疯涨和新技术发展导致替代产品的快速普及，企业的决策者已经意思到必须要尽快做出行动，否则一旦危机来临，企业后果不堪设想！但整个企业危机意识的缺乏将直接导致变革动力的缺失，为了激发起员工的危机意识，使企业上下认识到如果不转型的话就必死无疑，从而树立起转型的决心。企业历时2个多月，反复宣传并通过多种形式终于逐渐让企业内部认识到潜在的危机。
采取实际行动，似乎总是任何变革工作中最困难的一部分，如果第一步迈错了，那么整个行动就会失败。然而，如果你走上了正确的道路，采取了正确的措施，就能获得愈来愈强大的势头和影响。激发组织强烈的危机感是启动这种良性循环第一步。
2.尽快组建一个强有力的核心实施团队，成立变革管理项目小组，从最初变革时期“个人英雄主义”行为变成一个强有力团队的共同的行为；
核心层管理者就是造成组织障碍的最大原因，核心层管理者是资源的现有控制者和现状的最大收益者，也是变革的最大失利者，核心管理者的不利态度必然会影响到下属，另一方面从公司政治的意义上说，如果没有高管层的支持，任何变革都是在荆棘中行走、在泥潭中跋涉。要在企业内部进行变革，最大的困难就是现有的核心队伍一方面是必须依赖的对象，另一方面又是必须从根本上调整的对象。
实际上，转型不仅是体制上的转型，更是利益上的再分配。1998年海尔开始流程再造，接下来甚至有三年左右的时间，高层不接受张瑞敏的想法。本部长这一层普遍抵触，他们曾当面向张瑞敏提问：如果把物流、商流、资金流都整合起来，集团原来的要求岂不成了空文？集团原来说要成为一个联合舰队，现在说要变成一个航空母舰了，那我们的作用在哪儿呢？这些人感到自己分掌的本部，原来是供产销、人财物全部都管，而现在“三流”收到上面集中管理，自己莫非不是受制于人？财务拿出去，虽然财务人员还在本部干，但他不归属本部长管，那本部这里还有什么权力呢？他们本能地感到权力被剥夺，特别是采购权，还有说不清道不明的东西在里面。他们抵触的结果，是海尔的销售五个月连续下降。但鉴于张瑞敏在海尔的崇高威信，这些人也只好被动推行。
目前浙江等地很多的民营企业通过做外贸积累了资金和技术后纷纷开始进军国内市场，在具体的运作中年销售数亿、十几亿的外贸出口企业进入内销市场的运作，必然会面临到新成立的内销部门与企业内部协调太难。内销部门内销市场的运作极大程度上需要企业生产部门、研发部门、采购部门、行政部门、财务部门等相关部门的大力支持和配合。由于内外销市场客户特征的不同，内销市场的小批量多品种的生产特性、大投入小产出财务特性等都会给相关部门带来相当的工作量，往往导致内销部门与相关生产部门、研发创新等的配合流于形式，内销在企业内部没有形成合力。要协调好新成立的内销部门与企业内部非常困难。我们在和一些外贸企业的高层接触时总是能听到这样的观点，“外贸容易做，何必去踏内贸这个泥潭？”“内贸风险太大，是个烧钱的玩意，还是做外贸比较安稳”……持这些观点的不但有企业股东层，还有各核心职能部门的负责人，因为企业向内贸的转型势必会加大各部门的工作量，况且未必能做得好，与其吃力不讨好做内贸，还不如安心搞好外贸这一亩三分田。如果没有强有力的核心实施团队，或者领导层不够强硬，变革就无从谈起。
空降职业经理人失败的案例比比皆是。其失败的原因当然很多，但有一条，就是大多与建立核心变革项目团队有关。企业高薪聘请职业经理人一般有以下两种情况：一是在企业亟需人才，市场需要拓展，观念需要更新的时候；抑或是企业面临危机，急需有识之士加盟。必须尽快建立一个实施的团队，没有部属的配合，企业的“空降兵”领导者是不可能成就任何事业的。纵使企业的“空降兵”独揽大权，但是命令本身很难赢得部属的合作。缺乏部属的合作，缺乏公司同仁的配合，没有人能够管理。绝对不能孤军奋战，必须得到企业自始至终的全力支持。虽然来自董事会的支持是极端重要的，但也十分仰仗核心干部的帮忙。
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企业变革的命运主要掌控在公司的强力部门，因此必须确保得到公司的领导层和强力部门的认同。在任何企业进行变革中，如果连你的核心层都不认同甚至反对的话，你必定发现在变革中举步维艰，领导人的责任则是提供方向，但是若无核心层的共识，新方向是无法激发行动的，因此有效的沟通显得特别重要。领导者不能再单纯依赖个人本身的权利，革命的持续需要整个组织关键干部的支持与配合。
一般情况下，很多组织并不喜欢变革，他们认为没有必要。组织的领导可以创建一个变革的需求，用这个需求促进内部发起的变革。领导如果能改变组织内的员工，激起他们对处理问题的新方式的热情，对组织变革会产生很大的促进作用。让整个企业醒悟到必须进行变革，是变革过程中心理震撼最大的一个阶段。
企业在转型之前，一定要消除各部门怕风险，怕担责任的想法，特别是对公司的强力部门，一定要进行大规模洗脑，统一思想，并尽快将转型计划放上议事日程，甚至进入企业战略层面。通过对领导层和强力部门的洗脑，可以消除最初的障碍，但表面的和谐并不意味着内部的团结，因此需要运用一些东西来将这个团体紧紧捆绑在一起。
在整个工作期间应当引进团队管理工具以确保小组成员各有明确的角色以及责任，处理作业中产生的问题，提升集体绩效。进行1、变革准备情况评估的结果，2、对现状和未来状况的反映，3、风险分析，4利益群体分析，5确定变革管理项目小组。要在核心层内达成共识，变革的问题在那里，如果不解决，后果会怎样，一旦解决潜在的受益机会在那里，沟通变革管理的观念、做法与应有的认识，取得核心高管层的承诺。
在达成共识后要跟进成立变革管理项目小组，变革管理项目小组是变革的关键推动者，项目小组的组成应该是跨职能管理团队。变革管理项目小组一般根据变革规模的大小，以五到二十人为佳，其次在缺乏变革管理专业技能的前提下，吸取外部顾问是可取的，3需包括对企业运营有相当了解程度的成员，特别是作业人员，4选定资深人士为变革管理组长。
3.制订远景规划指导变革措施，并形成策略以实现远景规划的目标
如果说踏出变革的第一步是建立危机感，建立一个强有力的变革管理项目团队是第二步，那么第三步则是为组织的未来描绘蓝图。
事实上，如果不是迫不得已，没有人愿意进行大规模的转型，因为没有人轻易相信转型会对他们产生利益，即使被迫转型，也是违心的。所以我们在危机的同时必须与他们共同规划、构建一个能让他们看到长久利益的，并告诉他们这个蓝图终有一天能够实现。
海尔张瑞明在1998年面临到中国家电行业的三个挑战，中国家电制造业面对的第一个挑战就是“销售额越来越大，利润额却下降”。第二个挑战是，在国际上中国制造的产品很多却一直没有自己的品牌。但国外企业往往还规定，不管产品打谁的牌子，只要是你做的，将来出了问题都要你来承担，反倾销也包括在内，这样让企业根本赚不到多少钱。第三个悖论是，市场的竞争，企业的压力很大，但是企业员工并没有感受到相应的压力，压力传导机制没有形成。如果员工感受不到企业的压力，就不会为企业分忧。1999年初张瑞敏明确地提出了将第一个五年计划，全面实施变革战略，使海尔成为国际知名品牌。为了实现这一目标，集团制定了重建企业内部构架、提高企业竞争力等一系列整合方案，以确保通过市场链的变革实现“海尔国际化”的目标。
战略转型能否成功关键在于如何发挥组织成员能量从而取得成功，这需要从试图说服那些参与人员接纳新的战略开始，也取决于组织成员能在公司的前景问题上达成一致，最好的方式就是共同规划公司愿景。在取得公司内部大多数人的认同后，转型已经摆上了议事日程，此时必须要让大家知道转型后的公司将是什么样的，就是说要构建一个能让大家为之奋斗的愿景。没有共同的愿景，员工可能会在转型的过程中产生迷茫，比如他们会在部门间的调整中迷失自己的方向，会在工作任务加重后变得恼怒不安，会对自己在企业中的发展产生怀疑，甚至对企业转型产生抵触情绪……
确立了远景后，策略永远是灯塔，照亮前行的方向。变革管理策略反应了企业对变革管理的基本方针和指导原则，是变革管理方案的依据所在。变革管理是一项系统性工程，如果事先没有一个详尽的计划安排的话，很难将各项工作协调向一致的方向。这个阶段。哪里有问题，哪里需要改变，哪里不需要改变，都是主要的场景，公司所有阶层的决策，都必须为此为基础。必须描绘未来的情景，需要一连数天甚至数周非正式开放、有建设的讨论。接下来就要解决领导圈的歧见，取得折衷妥协，这可能花上好几个月的时间。
变革管理八要素一个优秀的变革管理体系要解决好以下8个问题：
1)、变革的目标是什么？实现目标的中心问题、项目名称。
2)、变革达到什么程度？达到的质、量、状态。
3)、谁来完成变革目标？负责人与参与人。
4)、何时完成变革的目标？期限、预定计划表、日程表。
5)、变革管理怎么办？应采取的措施、手段、方法。
6)、如何保证变革管理的实施？应给予的资源配备和授权。
7)、是否达成了既定目标？对成果的检查、评价。
8)、如何对待完成情况？与奖惩安排的挂钩、进入下一轮变革的循环。
贝发是做外贸起家的。在贝发每年近10亿元人民币的销售额，内销仅占不到3%的份额。从2006年开始正式启动内销市场，规划到2010年，贝发集团国内市场实现销售收入32亿元，占集团总销售收入的53％，实现国际国内市场的两翼齐飞。未来5年，贝发集团国内市场的销售规划目标如下表所示：
来源 2006 2007 2008 2009 2010
1、分销 0．700 3．000 5．000 10．000 15．000
2、KA销售 0．155 0．500 1．000 1．500 2．000
3、文具礼品 0．150 0．500 1．000 1．500 2．000
4、特许产品 0．500 0．800 4．000 1．500 2．000
5、零售终端业务 0．000 0．250 0．500 0．750 1．000
6、并购 1．200 7．400 8．200 9．000 10．000
内销合计 2．705 12．450 19．700 24．250 32．000
增长率 531．86% 360．26% 58．23% 23．1% 31．96%
在具体的目标下，贝发制订了完整的国内市场的开发策略，贝发计划以“高位进入、多
业态渗透、专业化团队、系统化运作”为指导策略，以“贝发奥运”品牌为杠杆，集成优化供应链，构建创新的商业模式，实施高效的资本运作，整合产品和渠道资源，全面布局国内市场，迅速形成丰富的文具产品系列和强有力的渠道网络，实现国内文具销售的突破性增长。
4.用所有可能的手段把新的远景规划和策略传达下去，广泛的吸引普通员工参与
很多成功变革的案例都是通过联合群众、大范围授权来完成的。这种做法的核心含义是为变革领导者扫清前进路上的障碍。如果处理得好，发挥每位员工的主动性，使他们成为推动变革的主体。
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绝大多数情况下变革会让普通员工感到困惑和失望，美国GE在1981年开始的变革、海尔在1998年开始的市场链变革、上贝发开始的内销市场运作等等，因为这个过程改变了大家熟悉的舒适环境，却未提供精神上的安全支柱。基层员工通常不是直接的反对，而是阳奉阴违地口头称是，谦卑且长期受压的公司基层员工是不敢直接和总经理作对的，但是他们至少可以袖手旁观而不协助推动变革。被动的抵制同样会使整个变革慢如蜗步。所有的呐喊和干预以及对新观念越来越多的宣传，仍然无法在内部唤起大家认识到企业需要多么深远的变革。抵制必然会从职位岌岌可危的计时制工人一直蔓延到高级主管，他们实际上只是考虑对他们最有利的事情，而不是协助推动变革，最终变革必然以失败结束。
用这种模式可能很快就有结果，但变革却停留在表面，停留在看得见摸得着的地方，对全局的影响很小，持续时间很短,其寿命仅限于压力还存在且有权力背景支持时。此外，人的潜力远远没有被挖掘使用,人们不会热烈拥护这种方案并推动指示中的变革。阻力可能会非常小,人们没必要肆意拒绝实施。我作为经理和顾问，曾亲眼目睹员工通过他们的态度和日常表现不动声色地破坏了变革的努力。虽然在有些情形下需要速度，有必要采取命令的方式，可在其他情况下，这种管理风格会导致失败，在复杂而充满竞争的环境里，是行不通的。那么，发明创造和成功，需要各级人员的集思广益、合作和热情。
在变革中，领导一定要重视基层员工的作用，常犯的错误是忽视他们的建议。在组织内抵制变革，这种抵制有时还可能是引人注目的，如果领导竭力忽视这一抵制，就可能造成变革无法深入，最后引致严重的后果。“命令——接受——改变”不是改变行为的最佳方式，也不是见的“分析——思考——改变”（更不是）的过程来改变自己的行为。“目睹——感受——变革”的机制才是强调直观印象所激起的情感比理论分析更能引导变革的发生，这一点我们在与企业共同完成组织变革的进程中深有体会，在成功的大规模组织变革中，赢得普通员工广泛支持积极参与的、从下而上的变革总是比高层领导者强力推动、从上而下的变革实施的彻底而持久。
一个成功的“空降兵”高管人员进入企业也必须做到与企业各层次员工有效地沟通。在没有沟通到位的时候，还不能在关键问题上得以统一的时候，绝对不能自以为是，一定要找出差异背后的原因。特别是在新制度、新的管理方法实施之前，一定要充分的与相关员工进行深层次的沟通，一定要让企业相关员工真正认同你是在为企业和员工的共同和长远利益做这些事情，决不是为了表现你自己而为难员工，切实避免在实施过程中单打独斗，孤军作战的局面。清楚的认识到员工在企业管理变革的过程分别扮演着支持者，观望者和反对者，在了解情况的过程中把三种员工真正的分清楚，积极和支持者保持良好的关系，并利用他们去影响一些观望者变成支持者，至少不要让观望者变成反对者，不要和反对者发生冲突，否则会给你造成很多的麻烦，要尽量说服反对者先观望，理解他们的反对，尽量找到一些一致的地方。在不断交流的观念碰撞中，在一个个具体工作实践的推进中，不知不觉融入企业，融入员工，让这个陌生的环境慢慢地接受自己，这是成功最为关键一步。
大凡能成功地管理变革的公司，沟通战略集中体现在两个方面：其一，提供相关的信息，让员工清晰地认识到变革的必要性；其二，积极鼓动员工，使他们树立变革势在必行的紧迫意识，并向他们展示一些令人信服的东西以转变他们关于什么需要变革的想法。
变革管理是一项“老百姓工程”，终究需要实施到每个员工的日常工作中去的，所以非做好细致的宣导工作不可。变革方案发布与动员
实施的就必须要将变革管理方案让全体成员知晓、理解和进一步的拥护，获取有利的、压倒性的舆论将是“好的开始，成功的一半”。
1、发布与动员的内容 1、向整个企业宣传变革方案的结构与目标
2、确保员工正确地理解变革方案对他们的影响和期望
3、促使员工讨论方案中他们所关心的问题以及建议意见
4、延续开放企业面对变革需要的过程
5、缓解组织与员工中存在的抵制情绪
6、获取员工对变革方案的拥护
2、发布与动员的形式 1、大型会议
2、公开信
3、舆论宣传
4、其它富有创造性的活动
2、持续性沟通
在变革管理实施中，无论多么高地估计沟通的作用都是不过分，从某种意义上而言，沟通决定执行。
企业应当制定360°持续性沟通计划：
1、推进方案设计 2、实施计划 3、推动实施 4、完成变革
沟通目的 收集反馈,建立共识 明确变革目标，营造变革气氛 汇报变革具体进度，巩固变革成果 庆祝成功
关键对象 公司高中层管理人员 全体员工 总裁
实施人员
全体员工 全体员工
沟通方式 个别讨论
讨论会 动员大会
项目启动会
上下级交流
公司内部报道 汇报会
公司内部报道 汇报会
沟通内容 变革的必要性
变革的范围及原则 变革的目标
?变革总体实施计划及个人角色 变革的进度与成果 ?变革完成总结及具体效果
5.铲除障碍;变革严重损害企业变革的原有机制和结构，鼓励承担风险和非传统的观念、行为。
伴随着企业的变革，必然会冲击企业原来的营用方式，一些变革失败的企业通常是忽略整体机制和结构的建设。一些企业在变革的动员会上总喜欢说一句话“某某项目成功与否事关所有部门，事关所有的员工，要求所有部门所有人员都要动员起来，做到涉及到新产品的事务安排要通畅无阻，一路绿灯，共同为项目成功出一把力等等”，但实际的困难远非想象，例如外销企业做内销过程中面临。新成立的内销部门与企业内部协调太难、企业高投入和内销市场复杂和低产出的矛盾、营销组织不健全、面临健全内销流程管理的转型压力等。
海尔的市场链改革，在第一阶段提出做到“零库存、零距离、零营运资本”，例举其中的一个要求：海尔规定，在仓库存放的所有物料从采购进来到车间的制造系统不能超过7天，海尔立体库的零部件一般只存放3天。
如何保障变革项目的成功，企业必须从改革原来的运营体系。但新的管理体系不应阻碍未来的变革。
管理变革实质上就是变革以下7种管理要素以及其下更为细化的内容：
1、战略 1．1使命
1．2经营范围
1．3成长方向
1．4竞争优势
1．5协同效应
1．6资源分配
2、结构 2．1公司治理
2．2组织架构
2．3部门设置
2．4岗位安排
2．5职权关系
3、系统 3．1运营流程
3．2绩效管理
3．3管理制度
3．4IT系统
4、共享价值观 4．1核心价值观
4．2价值观外化层
5、风格 5．1领导方式
5．2团队建设
6、员工 6．1人力资源作业
6．2员工生涯发展
7、技能 7．1知识管理
7．2能力管理
当然值得注意的是，7S模式可能对很多中小企业或者中小规模变革来说是太复杂了，相对简化的处理就会用到“四变量模型”：
“四变量模式”指明的变革内容将是：
四变量模式 1、组织 组织的权责体系、管理层次和幅度、沟通状况和工作流程等
2、目标 组织存在的使命
3、技术 组织为完成目标所采用的方法和手段
4、人员 达到组织目标的个体、群体、领导人员等
在掌握了丰富、真实的资料和情况后，接下来应该进行变革内容确定，明确现行变革方案到底有多少可行性：
1、职能分析 （1）企业需要增加哪些职能？企业需要减少哪些职能？企业需要合并哪些职能？
（2）确定企业的关键职能，即对企业实现战略目标有关键作用的职能
（3）分析产生成果的性质和类别
2、决策分析 （1）应该制定哪些决策？
（2）这些决策应该由哪些管理层制定？
（3）决策制定应该牵涉到哪些有关业务？
（4）决策制订后应该通知哪些部门的负责人？
3、关系分析 （1）分析某一部门应该包括多少职能和哪些职能？
（2）有哪些部门之间的职能重复过多或搭接不够？
（3）这些部门应当担负直接指挥还是参谋服务的职能？
（4）这些部门的业务工作应当同什么单位和什么人员发生联系？
（5）要求什么人为单位提供配合和服务？
（6）本部门又该为外单位提供哪些配合和服务？
（7）各部门之间的协调配合和综合工作组织得如何？
4、运行分析 （1）人员配备状况分析
（2）管理人员的考核制度是否健全和得到贯彻
（3）奖惩制度是否完善和得到落实
变革的方案基本确定后，接下来就是建立健全变革管理体系
管理体系 （1）职位说明书（各种管理职位的名称、职能性质、各项职权和责任、薪金级别以及该职位同其他有关职位的关系）
（2）组织系统图
（3）组织手册
（4）管理业务流程图（程序、岗位、消息传递、岗位责任制）
（5）管理工作标准
（6）管理工作的定员和人员配备
（7）员工的绩效考评及奖惩制度
6.消除转型途中的阻碍规划并创造短期成就;规划明颢可见的绩效提升;提振绩效;认可和奖励有功人士，取得短期成效，以稳固人们对于变革的信心；
实施变革正如前文所说的必然涉及企业内部利益的再分配，在重重压力下启动变革的项目，变革领导人必须致力于“打快仗”以迅速取胜。对于一个企业的变革来说最短也要半年一年，长的要达到四、五年甚至十年才能完成，如果变革初期不取得看得见、摸得着的成果，时间一久，变革方案就会岌岌可危，人们会灰心、放弃，甚至会抛弃领导人。相反，目标明确的行动获取早期成就后，会建立起变革过程的合法性，烘托起“未来”的可信度。迅速取胜表明变革带来了期望中的成果，证明对于变革的信任和期望是合理的。早期成果同时还给予变革参与者一种成就感，从而建立了信心。如此便激励不同岗位的参与者继续其实施努力，并因此能加强更深层次的下一轮变革的激情。迅速取胜能抵消变革带来的至少一部分痛苦，使变革过程中的牺牲变得合理，比如放弃原有的权利、迈向未知之将来。未加入变革的那些人可能会看到“前面是什么”而投身进来。通过激起一开始未参与进来那部分人的兴趣和热情，迅速取胜的结果是取得了变革方案的重要的支持。早期行动的“实时”反馈同时使人看清了方案的哪些部分是成功的，哪些部分需要调整。
领导人如何取得早期的成功呢？最好的办法是开始时进行试点，即小范围的实验。这种试点必须是“突破性”项目，能体现变革方案承诺的重大改善。由于由试点直接推广到全面展开常常带来很多困难，可能需要进行第二个试点。
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变革试点工程
变革从来都是“摸着石头过河”，所以搞好试点工作起码能让你不会输掉全部家当。
1、变革试点工程的任务 1、检验变革的可行性
2、验证变革优于不变革
3、处理变革中出现的抵制力量
4、获取样板工程，增加士气
5、使员工获取宝贵的锻炼机会
6、为未来的全面实施摸索经验
2、变革试点工程的步骤 1、对试点的完善分析
2、制订试点方案
3、获取许可与支持
4、执行并评价差距
从1998年起，海尔集团开始“流程再造”，把市场链流程再造的三个阶段：
?第一阶段：准备筹建阶段（1998年9月—1999年10月），整合内部资源，构筑市场链流程再造框架。
?第二阶段：实施流程再造阶段（1999年10月—2001年3月），整合外部资源，获取有价值定单。
?第三阶段：创造定单的更高价值阶段（2001年3月开始），整合人力资源，使每个人成为创新的SBU主体。
张瑞明首先集中在具有重大影响力和容易开展的采购方面入手，在采购方面，海尔的供应商有2000多家，其中不乏世界500强企业，如GE、LG电子、巴斯夫和爱默生等。当时，海尔平均每个月接到6000多个订单，定制7000多个产品，需要采购的物料品种达15万多种。通过供应链优化，供应商数目减少为840多家，集团采购人员减少13，成本每年降低5%。采购物流整合之后给海尔带来了巨大的经济效益，仅1999年当年降低的采购成本就达5亿元，到2001年又降了10亿元。在盛世六合汪英泽一个变革咨询项目中，上海一家家电企业欲提高利润能力。通过检查其营销发现，产品开发系列太多，因为多达480多个款式，而其中28款产品占到整体销售比重77%，利润贡献是92%！消除了这个瓶颈问题后，利润能力大大提高，同时建立了外来变革代理人的可信度，并激发了更多的变革。对于一个咨询机构来说，进入到一家企业，必须该出手时坚决出手，通过几个漂亮的胜仗来迅速赢得客户的认同，此时做事最有利的一面就是客户会坚决地站在你的一边，为整个项目的深入奠定了极好的机会。
在整个变革项目的周期里，必须尽快实现首批目标，小型的项目最理想的是在项目启动后四至六周内实现，如果是一个非常大的变革项目可能会需要至少半年的时间，甚至需要更长的时间。
7.建立适当的激励机制来巩固成果,再进一步进行变革;运用逐步增加的公信力,逐步改变所有与愿景不符的制度,结构和政策;聘用,晋升和堷养能够落实愿景的员工;以新方案和活化变革流程，拒绝松懈，推动进一步向前；迅速取胜
变革管理就象昙花，很难开花却很容易枯萎。当企业沉醉于变革成功的喜悦之时，很难想到，一旦有所松懈，传统和旧的积习可能会推倒重来，“辛辛苦苦二十年，一夜回到解放前”。
在获得短期的成功并给予了奖励后，必须运用这种建立起来的激情，开展全面的变革方案，使变革在组织中根深蒂固。公司也应当通过开发经常学习、不断更新的能力，使改进工作永久化。如果这三方面的要求得到满足，则变革进展可以摆脱原领导人和变革冠军，因为一大批人将负责变革方案，他们会在机构框架内促进不断提高。在有些领域，在初战告捷后取得更深层次的变革可能难度更大一些，但如果这个强化变革阶段的工作做得好，组织整体将获取“成规模的利益增长”，而这是强化气势和活力的良性循环点。
第一个和后续的试点项目获得成功后，在这个阶段，正是领导人全面实施其事先计划好的长远目标、战略和组织结构设计的时候。变革方案的范围和目标更大了，其涉及的将不是一个单一的部门，甚至可能有其他业务单位和子公司。其影响也将更深刻——要求更大的行为变化，且时间更长——不再是数周，而是数年。
领导者要适时注意员工的变化及应得的报酬，及时给予短期的激励。激活组织并迅速初战告捷后，变革领导人应当庆祝其组织获得的成就。庆祝活动能起到一个至关重要的心理作用：将发生的变革与获得的成功联系在一起。以下这条生物学上的铁的法则同样适用于社会交互作用：你培养的部分，正是萎缩的部分。此外，庆祝活动也是对参与变革努力的人们的奖励，从而鼓励大家取得更大的胜利。
制造和维护积极的变革氛围
1、更多的业务进步
2、优化的解决方案
3、准备充分、有知识的员工队伍
4、更高的生产能力
5、协作良好，士气高昂的团队
在长久的转型中，如果员工远远看不到目标的实现，将会产生厌倦心理，因此有必要分阶段地设立具体目标，当达到某一目标时就适当激励一下，让员工始终保持在兴奋状态，确保转型的强力推进。通过这一系列激励措施，使员工将转型的作用与个人利益联系起来，从而坚持拥护转型。不能带来利益的转型是不会受人欢迎的，要员工信奉共同的愿景，必然就要让他们相信这样的价值观是能够给他们带来绩效，而提供物质层面的激励则是最为有效的方法。
8.将转型的成果植入企业文化，将新作法予以制度化;清楚说明新行为和企业成功之间的关键;采用工具(或手段)以确保领导和接班人选的培育将变革作为一种新的行为规范与企业文化固定下来。
怎样才能将将变革的成果植入企业文化？压迫式、功利主义和价值共识式？
管理学上把组织控制的三种方法：压迫式、功利主义和价值共识式，高压控制是效果最差的一种方法，就象拿枪要求别人做你想要做的事情，这种方法会使人疏离。而且只有当你继续用枪瞄准别人时才会有效。完全通过这种办法来实现变革的成功是无法做到的。
功利主义的控制办法——也就是支付薪酬——效果好多了。这是大部分组织依旧依赖的方式。功利主义制度的弱点在于金钱只能买到劳力，还是无法买到认同。
真正做到变革的是是价值文化的共识，它是靠共有价值观指导组织行为。规范控制是引导人们为了某种原因奉献自己，就像传教士自愿在险恶的环境下工作好几年，只领非常微薄的报酬一样。
我们相信变革管理真正的成功是学会如何使用共享价值观驱策员工情感动力的组织。在速度、品质和生产力益发重要的时代，企业需要有自动自发的员工，能够将他们最好的主意和雇主共同分享。这就需要情感的投入。企业无法用武力胁迫，也无法用金钱收买，不论企业付多少钱，企业必须用其他人愿意相信的价值观，已经不断实践的方式赢得员工情感的投入。
短期的变革成功并不意味着长期的胜利，只有当变革战略转型深入组织文化的根源中，变革的果实才会巩固。以情感动力而不是高压统治为基础，新的组织必须有足够的弹性让许多员工自我管理，已经足够的灵活打败仍然为官僚制度所束缚的竞争者。以共有价值观为基础的组织概念。
怎样才能将将变革的成果植入企业文化？要确保将转型的成果植入企业文化，就必须向公司上下展示有效的组织模式和工作方法，并将这些模式和方法以条例的方式保留下来，以形成公司的行为准则或行为参照。但这并不是说要照本宣科，企业也需要根据实际情况不断调整既有策略，否则历经长时间转型得到的成果可能在短时间内灰飞烟灭。
企业还必须防止“反动势力”破坏来之不易的成果。要把这些胜利果实深深地印刻在组织结构内部——组织机构、组织程序、组织体系和公司文化——这样，深层次的变革在其消失前会变得不可逆转。通过使之程序化，它们会成为“我们的做事方法”的一部分。机构、体系和程序决定了行为。它们规范着组织中谁拥有什么权力，确定员工表现的要求，疏通交流渠道，引导人们的注意力并影响他们的时间分配。作为组织成员共同财富的公司文化是一整套不成文规定，对员工表现也具有强有力的影响。
不幸的是，尤其在中国，许多变革是颇为壮观的临时性运动，如同一道闪电，来了又去了，未能“锁定”于组织的软硬件中。防止这种倾向的“锁定”方法有：将临时性的项目结构转变为真正的结构；根据新的优先领域分配预算资金；调整人力资源管理体系，以确保期望的变革包含在员工的日常表现中；重新设计共同财富内容，以提高变革的说服力。
这是企业管理中最模糊的领域，也是迄今为止最具挑战性的一环；它有关指导组织行为，有难以言传的价值和信仰。主管的权利在这方面不太使得上力，部属的合作才是关键所在。这项工作的艰巨大，即使革命性的领导者，通常也会将变革文化放在最后阶段。但是文化一日为改变，变革转型便一日未完成。
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