爱华网中国联通的管理体系，基本上是以分权为主，尤其是营销，权力都在下面，上面的省公司基本上只有指导权，很多事情，市公司也说了不算，要让县里来决策。于是我们就可以看到联通的产品，大多是套餐，千奇百怪的套餐，而移动的产品是很清晰的全球通、动感地带、神州行，这样的产品品牌。更可以看到各地联通在销售渠道上的“创新举措”，基本上每个地区，每个县，产品都不同，渠道模式也有很大差异，自主营业厅、大客户销售这些自有渠道，我们不说了，单是利用社会渠道，就有三种典型模式。
第一种模式是直销模式。
具体操作是无论自己的签约代理点也好，还是社会上的三无点也好。所有的网点，全是公司的渠道管理员在做，没有卡商在销售，联通对渠道管理员进行任务下达，绩效考核，。这种模式的优点是很明显的，命运完全掌握在了自己手上，再也不怕卡商反水、套卡、窜货等问题，移动只能在渠道管理员身上、在门店身上做文章，联通面对市场将更加主动。
但同时产生的问题是，管理的难度加大了。我们都知道渠道管理员的工作是劳动密集型的，去哪里找那么多积极主动，勇于拼搏，不断奋斗的渠道管理员呢？在管理上，虽然有些地方联通开始了制定管理制度，制作管理手册，甚至末尾淘汰，目的是为了激活销售队伍，但难的不是严格管理，而是坚持！刚上任的渠道管理员，屁股可能坐在公司这边，但他从公司拿到卡，看到店老板利润不错，就想自己赚钱了。最后这支队伍中优秀的，可能蜕变成小型卡商，以前对卡商管理的难题又将出现。比较弱的渠道管理员，还要不断地考核他，督促他，增加了管理的难度和成本，除非公司的管理非常到位，否则这种模式很难坚持。
况且这些渠道管理员在日常的工作中，为了费用问题、为了自己利益问题、为了不要太累，也会趋向于做大店，那些做形象的店谁来做呢？那些销量小的店，谁来做呢？那些乡下的杂货店，配送不方便，谁来做呢？没有卡商，很容易让小店没有了拿货的渠道，影响联通对门店的覆盖面。
第二种模式是辅销模式。
这种操作方式是大力利用卡商销售，渠道管理员队伍做门店的拜访、沟通、培训、陈列等市场工作，做到掌控终端。这种模式的一个优点是公司在管理上有调整的余地。卡商如果不老实，公司可以撤换，因为公司通过渠道管理员队伍，已经掌控住了终端门店，甚至跨过卡商和一些重要的门点直接签约，让卡商按照公司的要求服务门店。切换了不老实的卡商，换别的卡商来操作这些门店，市场得到平滑过渡。因为市场掌握在联通手中，所以在和任何卡商谈判时，都会保持主动。
还有个优点是，专业分工强，可以把事情做到位。卡商专业做销售，渠道管理员专业做市场，这种做法也是摩托罗拉、诺基亚等通讯厂家做市场的典型方式。渠道管理员不接触卡，不接触钱，公司对他们的掌控更容易一些，不怕有人说不干了，财务上的风险也小一些。这种做法还有一个好处是，对渠道管理员能力的要求不是太高，只要能做好拜访、沟通、培训、陈列等市场工作就可以了。但最大的问题是如果使用不好，容易和卡商的销售队伍形成冲突，或让卡商以为联通的人下去是要把他怎么样。所以在选择卡商时，要选择那种认同我们操作模式的卡商，才可以减少操作中的风险。在日常工作中，渠道管理员要和卡商的老板，及卡商的业务人员做好沟通，把一些工作以公司的名义制度化，尽量避免个人行为。
第三种模式是混销模式。
现在大多数地市联通都采用的方式。那就是卡商针对门店卖卡，渠道管理员也针对门店卖卡。如果你问起联通公司的市场部经理，他们之间会不会冲突？他们都会说，我们的渠道管理员是在卡商没有覆盖到的门店卖卡的，对市场形成补充。话是这么说，可事实呢？除非你不给渠道管理员下销售任务，否则他在任务的压力下，怎么可能不抢卡商覆盖的门店？怎么不抢销量大的门店？培训中我问了很多学员，但凡采用这种模式的公司，卡商和渠道管员的冲突都很严重。最后占便宜的是谁呢？是移动公司！因为门店会对卡商的业务人员说，联通渠道管理员的卡更便宜，于是卡商的卡出不去，找公司要政策，市场部经理是给还是不给呢？如果不给，人家投靠移动。如果给了，于是卡商的销量大增，渠道管理员的卡出不去，于是找到市场部诉苦，说完不成任务，没有饭吃，于是又给了政策；或公司没给政策，卡商把话费分成的利润让出去了，价格低，于是渠道管理员为完成任务，自己倒贴；或渠道管理员从公司现款拿卡，给门店铺卡销售，卖完结算，风险自己承担，等等做法不一而足。简单地来说，这是典型的自己打自己！更可怕的是没有人做门店的陈列、培训、沟通的市场工作，因为这些工作是不直接出销量的，即便是有销量，也不知道是谁的销量，于是大家在存量中争夺市场。
为什么出现这种情况呢？一些联通的决策者不是营销出身（很多是技术口过来的），没有营销概念，更没有把营销当成非常专业的事情来做，认为营销是“是个人都能干的活”，卡商是“惟利是图的黄牛”，没有以客户为中心的服务意识。于是毫无管理概念地让他们自由竞争，以为自己笑到最后，自己是最大的赢家，熟不料你想到的，别人也想到了，你怎么能斗得过卡商这些老油条？渠道怎么能有积极性？
在渠道管理上，直销模式和辅销模式都可以理解，算是有自己的营销思路，无论好坏与否都值得尝试。但第三种类模式，一定要杜绝，自己打自己是短期行为，是没有未来的，如果是你们家的生意，你也这样做吗？渠道管理是要考虑成本的，抓大放小才是理性的选择，也就是联通要把销量大的门店，影响力大的门店，体现公司形象的门店，由渠道管理员直接做。把那些销量小，数量多的三无店，尤其是城郊结合部和乡镇的门店，可以交给专业卡商去覆盖，也可以找一些目前销售杂货的商家，来覆盖，进行渠道创新。当然，如果某区域只有十几家门店，或集中在一条通讯街上，用直销模式就可以了，没有必要有卡商。
也就是说，要把联通的卡类产品，当成消费品来销售，联通的营销决策者是否消费品营销出身？或接受过相关训练呢？在此方面，联通需要引进新鲜血液，发挥“鲇鱼效应”。此时联通的渠道管理员，象快消品的业务员一样，做好门店的拜访、沟通、培训、陈列等工作，把卡商不愿意做，也做不好的这些重要工作，自己来做，完成了对门店的服务，也完成对卡商的掌控。
一个小小的渠道模式，在联通就有三种，别的方面呢？借鉴快消品的营销理念和营销模式，这是很明显的方向，为什么不快速行动呢？这是个营销问题还是管理问题？联通到底在营销上，还是在管理上比不过移动？恐怕值得反思！
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