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伊莱克斯是欧洲比较知名的家电品牌，但其在中国却一直走得跌跌撞撞，一方面是人事变动层出不穷，近年来中国区负责人如走马灯似的不停变动，另一方面是在市场层面，表现亦乏善可陈，不久前更是一度传出“退市说”。 伊莱克斯的迷失 1996年的中国冰箱行业充满机会，伊莱克斯也兴冲冲地到中国“淘金”，但是一来就遭遇下马威。由于仓促选择合资伙伴，很快陷于亏损。到了1997年，伊莱克斯已经陷入进退两难的局面。据有关报道，一方面是每天亏损30万的大窟窿，又找不到赢利的办法；另一方面想走也不容易，需要再付出6000万美元的撤退成本，与伊莱克斯在此之前的全部投资5.4亿元人民币相当，短短一年就“双倍返还”，实在不甘心。 这时一个叫刘小明的前百事可乐中国公司总经理接过了这个烂摊子，开始了长达7年的“刘小明时代”。 在“刘小明时代”的7年中，伊莱克斯在中国的业务完全是按照刘小明个人的战略来实施，伊莱克斯总部基本不干预，这就造成伊莱克斯全球战略和中国战略的脱节，在某些方面甚至背道而驰。当伊莱克斯重新定位中国市场和中国战略时，刘小明的历史使命就结束了。 2003年初，伊莱克斯任命了一个澳大利亚人入主中国，开始推行全新的战略，要把伊莱克斯中国作为其全球战略和全球市场的一个有机组成部分，而不是像前面7年那样互相割裂。但是伊莱克斯运气不好，2003年适逢“非典”，在转型期比较混乱和脆弱的时候遭遇强烈冲击，伊莱克斯付出了巨大代价；2004年，空调市场又不景气，伊莱克斯无法甩调空调业务的包袱。到了2005年，伊莱克斯总部失去耐心，再次更换中国公司的总裁。 到了2006年，三年换三个中国区总裁的伊莱克斯再现人事动荡。与伊莱克斯新任中国区董事总经理薛佳玲在北京首次高调亮相差不多同时，原伊莱克斯电器中国区销售总监俞晓云等高管集体辞职。 有分析人士指出，频繁换帅、在华运营政策左右摇摆是伊莱克斯近几年来在华运营不佳的主要原因。未经证实的说法是，与西门子、三星相比，伊莱克斯在华至今仍处于亏损状态，仅去年一年亏损便高达6000万元之巨。 可以证实的是，曾经与西门子比肩成为中国白电市场最顶尖品牌的伊莱克斯，当下除了在华东的上海杭州一带偏安于厨电市场一隅外，其冰箱、洗衣机市场份额已经远远落后于中资和外资同行，而伊莱克斯空调一年前便已经绝迹于市场。 前后十年中，伊莱克斯始终没有形成一个明确的中国战略，似乎总是被一股潮流所左右，始终身不由己。作为对比，伊莱克斯的主要竞争对手德国西门子集团在2000年就宣布在中国开始赢利。 急功近利品牌受损 事实上，欧系家电品牌在中国市场的表现以稳健著称，其中最为值得称道的便是西门子。1996年正式进入中国后，西门子定位十分明确，洗衣机、冰箱全部走高端策略，很显然这样的定位与当时中国的消费水平存在较大的偏差，但西门子即使面临连年的亏损，也依然坚持将先进的技术应用至中国市场。 到目前为止，西门子冰箱、洗衣机几乎成为中国白电产品必然的高端代表。近几年来凭借良好的口碑积累，西门子白电竟也开始向销量上进军，在一、二级市场，西门子冰箱的销量已经牢牢占据第二的位置。只在滚筒领域精耕细作的西门子洗衣机，目前则已经牢牢占据滚筒洗衣机领域市场第一的位置。 在此基础之上，西门子已开始赢利，并加大了对中国的投入。2004年引入了另一高端品牌———博世；去年首期投资3亿元的双开门冰箱生产线7月20日正式在安徽滁州启动，该项在欧系品牌中，伊莱克斯中国之行表现得有些跌跌撞撞。而事实上，从全球市场的角度来看，伊莱克斯白电较之西门子更为专业，伊莱克斯白电至今是美国市场的NO.2。正如本版以上对伊莱克斯的分析定位，伊莱克斯白电在中国的发展并不成功。 据业内人士介绍，伊莱克斯在刘小明主政初期，由于当时公司亏损很严重、总部又不再投资，所以，为了尽快做大销量，不得已主攻低端市场，在这个时期，伊莱克斯中国公司利用了伊莱克斯固有的品牌势能，而不是去构建新的品牌势能。这个策略在一定程度上获得成功，伊莱克斯电冰箱销售量几乎呈直线上升，从1997年到2000年，其市场份额从0.41%上升至8.70%，产品销量几乎每年都以100%的速度增长。但是副作用也很明显，伊莱克斯的品牌定位逐渐低端化。当伊莱克斯在中国的“温饱问题”解决了之后，总部开始有了新的追求，希望把品牌在中国的定位重新回归到伊莱克斯应有的高度，即回归到金字塔身和塔尖，产品要立足于高利润产品区间。但是品牌的建设需要时间的积累，品牌定位的转变需要更多的时间，无法速成。由于伊莱克斯长久以来的“低端化”已经占据了消费者的“心智”资源，要想改变，难度不小。同时，伊莱克斯并没有为品牌的高端定位准备好匹配的高端产品，所以，“重归高端”说起来容易，做起来很难。实际上，正是由于“重归高端”的战略没有取得什么成效，而原来在低端市场的地位又被削弱，直接导致了2005年的总裁再次易人。 目前，伊莱克斯在华的策略和思路基本定性———瘦身，打造冰箱和厨电的强势地位。正如本报记者的分析，伊莱克斯要想在厨卫家电上有所收获或者说树立起自己的竞争力，需要一个过程，至少目前还没有预期。 回顾伊莱克斯在中国的战略、产品、品牌、生产和管理团队，伊莱克斯始终反反复复，人为地制造出很多“畸形”的现象，使伊莱克斯成为一个“另类”的跨国公司。解决麻烦总比制造麻烦难，未来相当长时间内，伊莱克斯必将再经历一段蹉跎岁月。 多元化的错误 如果说伊莱克斯走到今天，错误的地方很多，但致命的无疑是其多元化，尽管多元化曾成就甚至挽救了多个品牌，但是伊莱克斯的多元化却有点知难而退另辟蹊径的味道，于是最终任何一个产品线都没有坚持下来并取得强势地位。即便是其引以为豪的冰箱，中怡康去年上半年的统计数据也显示，已经滑落到第八名，其销售量占有率仅有4.47%，远远落后于曾经在冰箱领域与之比肩的西门子(第二名)。 一位不愿透露姓名的专家表示，其实，选择多元化没有错，首先错就错在伊莱克斯的左右摇摆，想做又怕像最初的冰箱一样赔钱，于是观望就成为伊莱克斯近几年在中国市场的一个姿态。 比如就在2000年伊莱克斯逐渐取得冰箱的话语权并可以有所作为的时候，其没有选择专心做好做精一个产品，而是选择尝试别的产品领域，但这种尝试又浅尝辄止，以洗衣机为例，伊莱克斯在2000年就已经进入中国的洗衣机市场，曾先后推出多个系列的滚筒、波轮洗衣机。但除了部分进口滚筒洗衣机产品外，多为OEM贴牌生产，其投石问路的心态显而易见。 其次错就错在伊莱克斯过于急功近利。以伊莱克斯进入中国空调市场为例，在2001年4月进入后，按照伊莱克斯自己的统计，该公司空调在2001年里一共卖了15万套，到2002年2月，在商场中的份额已经达到3.96%。 从很长一段时间来看，伊莱克斯在中国的产品定位的转型要有相应的产品力支撑，而这些又是伊莱克斯的软肋。虽然号称世界上最大的白色家电专业制造商，但在中国，其对产品的研发和生产线的投入都显得很吝啬，其生产基地基本上都是盘存原有的生产设备，让其自给自足。因此就出现了伊莱克斯的产品在价格上竞争不过国产和韩日品牌，而产品造型、工艺、质量等又远不如西门子、惠而浦等品牌。 这个全球第一白色家电企业在中国遭遇了前所未有的困境：3年4度换帅，证明刚性的伊莱克斯中国战略依旧还没有明朗；全球的品牌优势不仅没有转化成在中国的品牌优势，反而成为烫手的洋芋，消费者甚至不知道伊莱克斯是“顶着洋名字”的中国品牌还是彻彻底底的“洋品牌”；用8年的亏损来丈量中国市场，连续的实行低价格策略并没有摆脱市场份额的下降和扭亏为盈。 用一句话总结伊莱克斯在中国的现状就是：苦已尽，甘未来。
