爱华网没落的足迹：
一、战略失误，错失良机：短暂的成功后，没有意识到整体市场的变化，特别是零售渠道的深刻变革，仍然沉浸在电视广告+流通批发的短暂成功中，中国市场渠道极具纵深，在那个广告为王的年代，一个深入人心的广告可以将产品顺利的打通渠道。然而，渠道的销售滞后与消费者的认可却不是想当然那么简单，市场的竞争也逐渐白热化、系统化，奥妮将大量的流动资金用来添置设备等，却不重视将产能转化为产值的营销系统构建，错过了第一次将优势化为胜势的机会，等到第二年销售回落到接近只有一半时，悔之晚矣。
二、终端跟进，缺化创新：当以丝宝为代表的终端为王创导者崛起时，奥妮如梦初醒，开始构建全国性的终端网络，大肆招聘销售人员。然而，终端构建缺乏系统的计划，物料大批闲置、浪费，为终端而终端，大打渠道消耗战，对渠道成员的合力与资源没有得到从分的挖掘和利用，加之对品牌、品种的销售缺乏规划与清晰目标认识导致以葵花油为代表的一系列产品上市推广不力，最后清仓处理买一送一，整体销售连广告费都没有卖出来。
三、江郎才尽，朝三暮四：正当整体终端系统略有起色的时候，却是终端费用整体居高不下的时候，这时的奥妮又盯上了在流通领域做的风声水起的广东兵团，再一次改弦易辙，时值2003年全国非典推出“黄连除菌”、聘请港派职业经理人、投入央视招商广告、全面进行代理制经营，可惜此时的奥妮已经病入膏肓，广告已经只能打给经销商看无力对市场进行拉动与帮助。可惜奥妮对现有渠道资源却不能好好利用错失良机，个别市场销售一度火爆却得不到有力的整体支持与指导，并且一线的销售成果与战报未能形成整体的战略与计划，导致最后居然全国市场产品在一省消化，而当代理商销售火爆后却再次面临断货，造成前期入市与费用付之东流。
四、疲于应付，苦苦支撑：在多次碰壁后，奥妮开始将一些前期放弃的品种重新上市，如啤酒香波，事实证明产品单体的竞争力确实很强，高峰时一度占到整体销售的30%，在一些强势的连锁超市一度同规格单瓶销售数仅次与绿飘（750ml以上规格）。然而，奥妮再一次想抓住了救命稻草般将啤酒香波一口气从一个单品两个规格升级到五个单瓶十五个规格并大幅度提价，再次叫品种推入困境。
五、奄奄一息、回光返照：在多次突围未果后，奥妮开始也最后的疯狂，各省电视台开始播放产品及渠道招商广告、终端价格一降再降、超级大卖场销售价甚至低于渠道代理商承包费用后的进价、省会开始尝试费用包干给省办事处或代理商与办事处联合成立的经营公司，新包装的100年润发开始上市但价格低于老品却是另外的营销团队在分开操作，并且渠道各自开发，资源不共享。
六、一切的迹象表明，奥妮在赌博。果然，品牌透支后渠道反应不强烈，消费者不认可，市场费用与销售收入严重失衡，奥妮走上了变现。全国市场办事处撤销，销售人员全部解散。曾经的光荣与梦想一朝风吹云散。
没落的反思：
一、小农思想：短暂成功后的奥妮不思进取，对市场竞争的残酷性没有深刻的忧患意思。对长期艰苦的成长之路缺乏规划。市场意思淡薄，各地销售人员躺在曾经的辉煌中不思进取，渠道深入拓展严重不足。
二、营销策略缺乏创新：看到终端有人成功就下定决心做终端，看到流通渠道吞吐量大就做流通。岂不知丝宝是做终端专柜销售出身，产品包装设计、整体市场推广、终端人员培训、市场费用管控、企业文化熏陶、整体团队氛围岂是你想做终端就能做得好那么简单，更不知广州兵团在成功前多少年渠道苦行僧的积累，拉芳、飘影多年流通市场操作的手法，有效的成本管理方式，以渠道为导向的经营意识，特定的社会、政治背景又岂是奥妮（曾经的重庆市五朵金花、国有企业）所能拥有的竞争力，更不是挖几个人就可以再造一个成功企业的。丝宝出去这么多人，中国也没有出现第二个舒蕾。
三、资源浪费、扬短避长：奥妮的成功在于植物产品定位、振兴民族品牌极具号召力的广告，包括贴切的形象代言人。而这一切都没有得到很好的推广，奥妮首乌的销售一度只占整体销售的10%却一直没有行之有效的推广策略，看到重新整合上市的霸王相信奥妮人不得不汗颜；广告投放一度不知所言，植物产品诉求没有得到很好表达，唯一短暂成功的西亚斯还昙花一现、无疾而终，形象代言人也没有得到充分利用，包装由周润发一改再改。
四、体制滞后、成本奇高：财务成本居高不下，相信做过奥妮代理的都知道，奥妮做广告时价格高，不做广告时价格更高，而且没有强势的地面投入与费用推广。相对同类二线品牌除去支持后最少高30%，无视市场竞争的残酷激烈、沉浸在没落品牌的昔日幻想里。高也就罢了，偏偏一天价格混乱，厂家有意识的在零售终端打价格战，导致渠道无活力、无动力。
五、渠道不畅、管理不力：在这个方面奥妮是左右为难，想有强势品牌的地位，偏偏名不副实，又不肯低下高贵的头颅和渠道深入合作，总是貌合神离，别扭万分。可以说奥妮是一个让渠道成员一直抱有幻想的品牌，西亚斯上市时是这样，黄连上市是这样，啤酒香波上市是这样，可以说奥妮每一次产品线的动作都牵动渠道成员的心，偏偏一次又一次让客户失望，才有奥妮最后的没落。
没落的希望：
笔者曾经近距离接触奥妮六年，并在不同层面操作过它，一直到今天还关心着它，一直感觉这是一个非常好非常有希望的品牌。2001年在深入的市场操作中一度在一个地级市场单品销售占全省销售的30%以上，那仅仅是一个袋装洗发露，2003年黄连除菌上市期间曾经在一个4万人口的县城月销售10万元全国排名第一销售可比宝洁，而偏偏很多地级市场连2万元销售都不到，也是在2003年，笔者所在省份黄连除菌销售再次全国排名第一，并在同类二线品牌上市洗发露中销售最高，广告费用投入最低（市场费用由经销商支付），并在四个大型卖场15天销售18万并多次断货，一时超成轰动。后来全国市场却大面积退货，全部在笔者所在省份消化。当经销商消化完毕需要再次进沐浴露达三千件时却告知停产，真是哭笑不得。
在中国这个特定的市场环境中，拥有奥妮、西亚斯、100年润发品牌无疑是企业非常幸福的事情，结合细分市场特征打赢一场局部战斗是经销商可以做到的；组织好各方资源打赢一场局部战役是区域市场人员可以做到的事情；但这一切都离不开整体的全盘营销计划与支持，所以打好一场既有横向强势终端表现，又有纵向立体网络规划的人民战争就是企业整体营销策略的事情；我们有理由相信纳爱斯有这个资金实力，更希望奥妮的品牌操作者能将这个民族品牌发扬广大。
祝奥妮好运！
欢迎与aihuau（爱华网）作者探讨您的观点和看法，李毅，实战派营销人士,威佳士有限公司总经理助理、销售部经理，98年涉足市场，曾担任两家公司营销中心销售部经理职务，多年来一直专注快消品行业，尤其擅长洗发类产品的渠道管理和保健品招商拓展。移动电话:13636394999，电子邮件: [email protected]
