爱华网2006年1月底，S*ST科龙公告称，其2006财年(2006年1月1日至2006年12月31日)的业绩预告修正情况为扭亏。尽管这使得科龙可能暂时免除了退市的危险，但对于入局者海信来说，其重组科龙的进程还面临多个重大挑战。 一度的退市风险 据了解，在此次公告之前，S*ST科龙(000921)曾经在2006年三季报和今年1月9日的澄清公告两度预亏：“截至2006年10月26日，本公司单一大股东广东格林柯尔企业发展有限公司及其实际控制人顾雏军先生涉嫌经济犯罪事项对本公司的影响仍未能完全消除，加之本公司产品出口业务在冷冻年度之初(2005年8月、9月，此时是出口业务年度订单签订时间)，因受顾雏军事件的影响未能获得应有的订单。而与此同时，原材料价格特别是金属材料价格大幅上扬，家电行业竞争更趋激烈，因此，预计本公司2006年可能亏损。” 科龙董事会关于业绩预告出现重大差异的具体原因也作出了说明： 本年度各项成本费用控制措施逐步落实到位，费用比预计大幅降低，在保持销售规模的同时产品销售结构明显改善，产品的盈利能力增强;第四季度内销与预计的持平，外销总体情况比预计理想，主营业务盈利状况较预计有明显改善;另本公司前期资产处置亦产生部分收益。 不过科龙的业绩预告修正还未经过注册会计师的预审计。 很显然，海信重组科龙并非一帆风顺。2006年4月24日，科龙发出了关于广东格林柯尔企业发展有限公司与海信空调有限公司股份转让补充协议二的公告之后，作为收购方的海信空调有限公司之母公司—————海信集团正式对外宣布，海信空调有限公司以6.8亿元最终完成对格林柯尔持有的科龙股份的收购，股权过户手续计划在2006年5月1日前正式完成。 然而，据介绍，海信集团收购科龙，可谓一波三折。从2004年7月达成收购意向，到今年4月24日科龙电器发布公告，正式宣布海信方面将以6.8亿元的最终收购价完成对格林柯尔所持有的全部科龙股份的收购，再到今年12月14日完成真正意义上的收购，前后历经一年多的时间。 整合难题 尽管科龙退市的风险可能已经消除了。海信方面认为，随着股权过户的完成，海信集团方面将进一步加大对科龙的支持，在最短的时间内，完成“疗伤”，恢复元气，发展科龙，壮大科龙。同时，进一步发挥海信和科龙的规模优势，挖掘海信、科龙、容声三品牌的内涵，真正产生一加一大于二的综合效应。 但能不能产生整合效应，还是一个未知数。有分析人士认为，海信很可能立即对集团内的空调、冰箱白电产业进行整合，将其优良的空调与冰箱的全部资产和白色家电营销渠道装入“科龙电器”。这样，海信旗下将拥有黑电集团(海信电器)、白电集团(科龙电器)两家上市公司。但企业并购后的整合难题，总是说易行难。 “早知道要拖这么久，海信当初绝不会考虑收购科龙”。据媒体报道，在为期一年半的收购科龙事件刚刚结束后，2007年1月6日，在北京参加全国媒体沟通会的海信集团董事长周厚健就曾公开表态。 并购整合在企业并购占有非常重要的地位。美国的统计表明，大约有50%至80%的并购都出现了令人沮丧的财务状况。一流的学术与商业研究机构近几十年来对并购行为进行了分析研究，发现并购之后可能会出现以下现象：被并购企业管理层及雇员的承诺和奉献精神的下降造成被并购企业生产力降低；对不同的文化、管理及领导风格的忽视造成冲突增加；关键的管理人员和员工逐渐流失，这种情况一般发生在交易完成后的6至12个月之内；客户基础及市场份额遭到破坏；大约三分之一的被并购企业在5年之内又被出售，而且几乎90%的并购没有达到预期效果。这些现象都和并购完成后的整合不成功密切相关。下面依次介绍财务整合、人力资源整合、资产整合和企业文化整合。 如此来看，海信与科龙这样两家在地域、文化等各方面均存在很大差异的企业如何整合，更是一个难题。特别是在企业文化方面遇到的挑战会更大。 企业文化塑造企业的经营方式和经营理念，影响企业员工的价值观和思维方式。企业并购是不同企业组织的一次大调整、大变革，这必然会对人们固有的思维方式和价值观形成强大的冲击，给企业员工带来很大的不适应。这是企业文化的碰撞的必然结果。这种碰撞经常给企业并购完成后的整合工作带来诸多问题，如果不能妥善处理这些问题就可能导致并购的失败。 文化整合的主要障碍是文化整合过程中可能起到重大阻碍作用的关键因素，它可以是某一个人、一个利益团体、原企业的一种制度等。随着文化整合步骤的执行，主要障碍将是一个十分活跃的因素。在文化整合过程中，新旧文化的冲突在所难免。因此，对主要障碍的预知和监控是文化整合必须注意的问题。 多项研究表明，企业并购失败大都出在并购后的整合阶段。真正成功的并购整合其实是如何能通过各种手段做到让双方员工接受这次并购，并能相互了解、彼此信任，形成对未来目标的共识。这就要求企业应将文化整合置于首位，特别是要培养双方经理人能接受不同思维方式，使双方能在未来企业的价值、管理模式、制度等方面达成共识。从某种程度上来说，并购与被购企业在文化整合中的地位是平等的，如果一方非要争取“强权”，都有可能为将来留下隐患。 协同效应陷阱 以6.8亿元人民币收购科龙，海信一直被视为“小鱼吃大鱼”的新典范。不过作为海信掌门人的周厚健发现，科龙的确不是一块好啃的骨头。由于顾雏军时期科龙资金长期被占用，严重拖欠货款给经销商、渠道、供应商等形成的不良印象，在相当长一段时期内都无法改变。这样，海信重组科龙后所希望带来的协同效应，也就成为一个未知数。 协同效应是两个企业合并后的价值大于单个企业的价值之和的一种经济现象，它是并购方所普遍期盼的,并购方常常愿为这种购买支付溢价。协同效应要在一定条件下才能产生,包括选择合适的并购对象、并购前的审慎调查、合理出价以及并购后的整合等。但多数并购实例并不像预先所设想的那样产生所谓协同效应。一旦出现并购决策失误,导致并购方陷入困境,应采取果断措施减少损失。
多元化与专业化，是企业的两种主要战略选择模式。多元化是企业不断拓展经营空间，建立新的增长点的一种有效战略。由于任何产品的市场容量都是有限的，随着企业经营规模的扩大，当市场占有率达到一定水平时，进一步扩大市场份额需要付出很大的代价。在这种情况下，企业利用现有的资源和品牌知名度，结合市场的需要，适时转向另一个与核心业务相关或者更有潜力的市场，是一种合乎理性的选择。 如果我们把企业比做一个演艺界明星，那么企业的多元化战略就犹如一个明星在音乐、电影、电视等多个领域发展。“唱而优则演、演而优则唱”是演艺界非常普遍的现象，有的明星甚至成为音乐、电影、电视、主持、模特的“五栖”明星。演艺界之所以存在“多栖”现象，是明星利用自己在某一方面的优势与知名度，乘势进军其它娱乐领域，通过在多个领域发展，提高自己在演艺界的知名度和影响力，以期做一棵演艺界的常青树。与实行多元化战略的企业一样，有些明星的“多栖”梦成功了，在演艺界大红大紫。还有许多明星除了自己的专长，在其它领域没有很大发展，甚至成为演艺界的一颗流星。 协同的负效应主要是在协调各业务单元之间的关系时，由于处理不当而引起的协调成本增加、市场应变速度迟缓、运作效率降低以及各业务单元的积极性、自主性、灵活性受到影响。要避免这些负效应，关键是要处理好企业管理层与各业务单元之间集权与分权的关系，在保证管理层的权威与执行力的前提下，通过相应的激励机制与协调方式，调动各下属业务单元的积极性与主动性。 很显然，海信原来的业务结构与科龙的业务结构存在较大差异，如果往好里说，可以说是互补性强，如果客观一点说，也就是协同效应的基础不够稳固。
