宝洁吉列小商品批发 2007,吉列-宝洁中国整合之道—上篇(1)



2007,吉列-宝洁中国整合之道

 

(上、下 篇)

 

(文中若涉及商业机密,仅点到为止,任何个人或集体未经许可不得擅自引用和转载,如有擅自引用和转载的个人或集体,尤指网站,文章作者将保留追究其法律责任的权利)

 

 

 

――上篇目录――

 

第一章

 

引 子... 2

 

震憾全球的“豪门婚姻”. 3

 

吉列中国的王者之道... 4

 

2006年,吉列中国问题浮出水面... 6

 

宝洁-吉列:合并之后的“血洗”阵痛... 8

 

第二章

 

剖析:10个省与10000个终端... 11

 

“超蓝王朝”VS“威锋新时代”... 16

 

SCW或CM?宝洁-吉列缘何“举旗不定”?... 19

 宝洁吉列小商品批发 2007,吉列-宝洁中国整合之道—上篇(1)

 

第三章

 

宝洁经销商:“飞越迷雾”之前的黑暗... 25

 

原吉列经销商:“血洗”之后何去何从?... 28

 

终端:“烂摊子”工程如何解决?... 30

 

中国人与剃须刀:一种博奕、两种习惯... 33

 

关于2006年宝洁-吉列的“空投”策略... 35

第一章

引 子

2006年8月,上海虹桥机场,两男子从出口处走出,面容憔悴,仍掩饰不住内心兴奋,肩背行李不停交谈。此时,已是晚10点。

他们刚从华中地区调查归来,还有另外三组人马,已在结束其它八省调查后,先行赶回上海总部。

快马加鞭,没有丝毫休息,二人驱车赶往上海总部。

凌晨1时,上海黄浦区,一栋办公大楼顶层,灯火通明,一群人正在“争吵”,是市调的成果让他们激动。他们正在“变态”的享受着加班的痛快――痛并快乐着。

记不得有多少次在别人熟睡的深夜,为了一个战略或战术问题,不停争论,火花、思想,都在深更半夜迸发-―似乎比在WC抽烟更具灵感。

是这么一群人――中国营销咨询业的一群精英,来自lzzd咨询机构的咨询师们;

是这样一件事――全球最大的日化公司宝洁,2005年并购全球最大的手动剃须刀公司吉列,而中国市场做为它们的首个战略整合实操阵地,需要用更有效的方法解决中国市场问题,特别是针对吉列在中国的潜在主力产品,“威锋”系列剃须刀。

宝洁―吉列并购后,它们把全球首个并购战场选在了中国,这对其全球其它地区的市场整合起着模范作用,不可有丝毫闪失。面对这项艰巨的任务,宝洁-吉列经过层层筛选,最终选择了lzzd,并给予了充分信任。

如何协助宝洁-吉列打响全球市场整合的第一枪?乃至奉献一场经典的跨行业国际并购案?lzzd的咨询师们,在不断寻找着最佳答案。

先简单回顾一下宝洁与吉列的并购案――

震憾全球的“豪门婚姻”

2005年,全球最大的日化用品公司宝洁(P&G),经过多轮谈判,以570亿美元并购了吉列公司(Gillette)――全球最大手动剃须刀企业。两者的结合真正促成了“P&G”商标的名符其实。

宝洁拥有16个10亿美元以上品牌,吉列则拥有5个10亿美元以上品牌。宝洁、吉列的合并,在其业务2/3的范围内将雄踞全球市场首位。这桩总价570亿美元的并购,是宝洁并购史上的最大手笔。宝洁的产品诸如汰渍、帮宝适和伊卡璐等主要将目光瞄准女性用品市场,如今收购吉列将预示着宝洁开始向男性用品市场发起进攻。

除了著名的锋速、威锋(主要供应中国市场)、超蓝等剃须用品外,吉列旗下还拥有Oral-B牙刷、RightGuard化妆品、Duracell电池和博朗电动剃须刀等产品。虽然吉列规模远小于宝洁公司,但是它丰厚的利润和快速增长的产品线使之成为热门的并购目标。通过此次并购,吉列也期望宝洁的巨大海外市场和销售运作渠道,会帮助它在包括中国和东欧等发展迅猛的市场上获得突破。

吉列中国的王者之道

吉列,“东方不败”的神奇

宝洁公司,近十年来都是中国日化用品行业翘首,其各类日化产品一直是中国消费者首选。据调查数据显示,平均每位国人拥有的十件日常洗化用品中,保守估计,至少有3件出自宝洁,可见其在中国市场占有率相当之高。

而吉列公司,虽然比宝洁的总盘子要小,但其行业垄断率更显惊人――每10个在中国市场销售的手动剃须刀产品中,起码有5个以上是吉列下属品牌,整体的吉列产品市场占有率,达到中国手动剃须刀架及刀片市场的85%以上份额,基本处于绝对垄断地位。

吉列公司的电动牙刷Oral-B牙刷和其收购的德国电动剃须刀博朗系列,近年也为其整体市场的总体销量加分不少。当然,吉列是靠手动剃须刀起家的,主要业务现今还是在手动剃须刀领域。正如其创始人吉列先生,在1900年代生产其第一代刀片时,就曾将预言手动剃须刀将是其百年不变的主打产业。果真,经过大半个世纪的发展,从20世纪初的超蓝刀片发展到21世纪的威锋、锋速感应和锋速三系列,历经一百多年,无论是刀片从双面变成单面,从单层变成双层、再变成三层,吉列在全球已成为手动剃须刀的代名词,起码在中国,我们是很难将吉列与剃须刀之外的产品联想起来。俨然,在中国,吉列就是手动剃须刀的“东方不败”。

吉列进入中国市场十年有余,从吉列上海工厂的建立、超蓝刀片在中国的刚刚起步,到现今超蓝产品遍步中国绝大部分地区,能够覆盖无数乡村角落(在我们所调查的全国十省市场,近万个大小终端,几乎85%以上都有吉列超蓝系列产品销售),再到威锋和锋速系列的诞生,吉列已成为中国男士手动剃须之首选。

吉列中国,“换代战略”紧锣密鼓

前面提到,虽然吉列生产经营的品类远不及宝洁,但在手动剃须领域,无论是在中国还是在全球,都是当之无愧的王者。吉列在中国市场的主打产品,大致可划分为三级――高档的锋速系列(单面三层手动型)、中档的威锋系列(单面双层手动型)和低档的超蓝系列(双面单层手动型)。(注:手动剃须刀的刀片层数越多,刮得越干净,也卖得越贵)

另外,吉列当年刚进入中国市场后,就对国产的飞鹰与犀牛等知名品牌进行了收购。一直以来,在全国大部分地区都有这两款国产低档手动剃须产品销售,价格比吉列超蓝系列更便宜(且这两种超低档子品牌产品线还涵盖单层单面装的美工小刀片,是吉列整体销量的另一支撑),主要供给于二、三、四级市场。

这样,吉列就形成了完整的产品链,从最高档的锋速到低档的超蓝,再到收购的飞鹰或犀牛,产品线一应俱全。并且,通过收购国产品牌,吉列也达到了对中国市场的快速垄断。如今,稍年长的人可能都还记得,飞鹰与犀牛以前曾是中国自产剃须刀的主要品牌,占有很大市场份额。而吉列当年进入中国,第一件事就是对这些国产主要品牌进行收购,从而得以快速占领市场。

虽然手动剃须刀行业在吉列的带领下,产品越来越先进,换代越来越快,但这只是表面现象,或是少数现象。在中国,吉列主打产品的销售情况,依旧是以低档的超蓝系列销量最高,本属换代超蓝的威锋系列则位居其次,高档的锋速3系列则销量平平。

其中,吉列最不放心的就是威锋产品,因为它是吉列最看好的超蓝换代型产品,专为中国市场研制,利润高,质量好。吉列一直谋求威锋成为继超蓝后的第二代主打产品,但实际情况似乎与其本意相左――超蓝仍是销量奇佳,而威锋却无明显长进,甚至在宝洁并购吉列之后,销量还有些许下滑。

威锋系列,现在已成为吉列的主要心病,而这,也是宝洁-吉列并购后,如何保证新一代剃须刀市场快速成长、并保证宝洁-吉列的产品战略升级主要障碍之一。

2006年,吉列中国问题浮出水面

正因为吉列在中国手动剃须刀市场,一直以来扮演着近乎“东方不败”的狠角色,可以说,能够打败吉列的,唯有它自已。包括在诸多一级城市能够看到的各种竞品,比如同样是全球品牌的舒适手动剃须刀,根本无法撼动吉列的霸主地位,吉列在中国扎根实在太深。这种独一无二的品牌优越性和消费忠诚度,似乎造成了吉列的“温床效应”。

吉列的中国市场近几年一直处于表面快速增长、实则有些混乱的局面。表面上销量快速增长,一直掩盖着市场存在的一些矛盾,日积月累,越滚越大。

无论是吉列中国总部对中国市场的深度了解,还是其高层们对渠道的管理、对经销商关系的管理、在中国市场的横纵向市场覆盖、各分产品价位统一性等等,这诸多问题,在以前一直处于可管可不管的半控制状态,毕竟还没有升级为台面上的“正事儿”,也没有引起高层足够重视。终于,在2006年,这些问题被突然放大,摆到了宝洁-吉列高层们的桌上。

2005年,宝洁收购了吉列,几乎成为引发吉列种种市场问题浮出水面的导火索。另外,两大企业均为全球各行业老大,各有明显的风格和特点。资金并购易、市场并购难。看看中国市场之复杂性,远不是一刀两刀就能快速解决,第一要时间,第二要把握火候与轻重。每砍一刀,都要分轻重。太轻,不能解决问题,太重,又易整乱市场。再加上吉列中国市场本身就存在一些大小问题,待宝洁并购之后,均都浮出水面。于是,面对宝洁的“强势”进入,吉列的中国市场,在2006年,开始变得异常“混乱”起来。

下文将对宝洁-吉列所面临的种种问题进行分别阐述。

宝洁-吉列:合并之后的“血洗”阵痛

吉列渠道“惨遭”清洗

2006年,宝洁并购吉列之后的第一年,应该是个可喜之年。但中国市场,并没有双方高层想象的那般轻松整合。宝洁一进驻吉列,便开始对吉列的一级经销商展开了“清洗”行动,也随即引来了一系列麻烦。

从年初开始,一大批媒体就开始报道,宝洁和吉列并购后,其对中国吉列市场“强势”进入,并快速砍掉了大部分吉列原有CM(直供终端)渠道、FM(五金批发市场)渠道(关于直供终端与五金批发渠道将在下文详述)的一级经销商与大部分区域经理。这种宝洁烙印鲜明的“速战速决”作风,符合宝洁的强势,但是否符合吉列中国市场的现状和现实利益,却是个未知数。可能宝洁在动手之前,也没有真正透彻考虑到市场上对吉列渠道的如此巨大反应(考虑到了却不在乎是另一回事)。在2006年底和2007年初,宝洁还将会撤换掉所有原吉列的市场业务人员,换言之,中国市场上的吉列渠道,在2006全年,已被宝洁进行了一场彻彻底底的“血洗”。

吉列的中国市场,随着宝洁的强势进入,开始进入可以预见的阵痛期(或许这种阵痛比预见更严厉)。在不明确的发展方向下,谁也不知这种阵痛将会持续多久,而随之带来的,是对吉列中国原有业务的影响。当然,宝洁肯定也有着自已的如意算盘(宝洁可能更想在男士护肤产品上大展拳脚)。在并购过程中,几乎没有影响宝洁产品的渠道销售,动得全是吉列的渠道。宝洁现在对吉列拥有决策权,但在手动剃须刀市场竞争态势愈发激烈情形下,吉列也不能在被并购后完全傻等,毕竟也是全球手动剃须刀行业的老大,断然不能因宝洁的强势并购,而影响其在中国的销量和市场份额。

吉列不仅要保持住老大地位,还应该借助宝洁在中国的巨大优势,提高自身的渠道优势和产品销量,特别是借助宝洁在中国二、三级市场的优势渠道,提升威锋系列产品的市场份额。借力推力,两全其美,只有完美借助于宝洁的强势渠道,才能形成真正意义的强强联手!

宝洁的强势VS吉列的阵痛

现在面临的问题其实很明确:宝洁中国并未能深入了解吉列中国,而吉列中国对宝洁中国也并非如他们想象那样知根知底,双方仍处于并购初期的边摸索边实操阶段。且两者的中国市场态势都极其复杂,都是超大企业,在互相了解并不十分透彻情况下,乱动渠道、乱动经销商、甚至乱动价格,都是极其危险的。纵然宝洁有相当强势的资源,也要尽可能保险的度过合并之初的阵痛期,减少不必要的风险。

宝洁在整合吉列经销商的过程中选择了“一刀切”的策略,除博朗外,将吉列的其它中国地区销售产品全线并入宝洁的经销渠道。  宝洁也曾很有信心地认为:“动用其原有品牌的影响力能够震慑住与宝洁有合作的零售终端,原则上不向吉列经销商退货”,以保证交接的平稳过渡。但现在事与愿违,商场与宝洁、吉列经销商之间的利益纠葛使交接出现一定的变数。

宝洁此次大规模的对吉列渠道进行大刀阔斧般改革,与其一贯的渠道和经销商政策相符。由于宝洁、吉列两家公司的产品特性不同,双方对经销商选择的差异性很大。宝洁看重其经销商的资金、库存、物流等方面的实力,并注重经销商的血统,强调专营;而吉列强调经销商的业务能力,即经销商能将吉列产品与代理的其他品牌以“组合拳”的方式推入商场。

以上种种混乱,只是被发现的一部分,还有相当多的问题仍隐藏在前线市场上,稍有不慎,将引起吉列市场及产品销量的更大变数。这不是危言耸听,正因如此,所以现在急需的,是宝洁对吉列并购之后,对全国市场混乱情况进行一次彻底排查,否则根本无法处理始料不及的诸多遗留问题。

深度调查,对症下药,针对宝洁与吉列渠道的不同特性,进行逐个击破。两个均是各自所在行业的领袖,但面对复杂的中国市场,面对如此艰巨的任务,决非双方高层的沙盘点兵所能完成。如何解决?必须要深入中国本土最前线,必须借助外脑。为此,宝洁-吉列曾找到某国际知名的调查公司,花费巨资,但基于国际公司对中国本土的不甚了解,最终调查结果也未能获得宝洁-吉列满意。基于此,宝洁-吉列几经挑选,找到了lzzd,希望这家中国著名的实战派咨询公司,能从根子上解决此两大国际巨头的中国战线渠道问题。

相关链接:

2007,吉列-宝洁中国整合之道—上篇(2)

http://www.aihuau.com/2007/01/31/20070131-17125-1.shtml

2007,吉列-宝洁中国整合之道—上篇(3)

http://www.aihuau.com/2007/01/31/20070131-172639-1.shtml

  

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