宝洁吉列小商品批发 2007,吉列-宝洁中国整合之道—上篇（1）

2007,吉列-宝洁中国整合之道

（上、下 篇）

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――上篇目录――

第一章

引 子... 2

震憾全球的“豪门婚姻”. 3

吉列中国的王者之道... 4

2006年，吉列中国问题浮出水面... 6

宝洁－吉列：合并之后的“血洗”阵痛... 8

第二章

剖析：10个省与10000个终端... 11

“超蓝王朝”VS“威锋新时代”... 16

SCW或CM？宝洁－吉列缘何“举旗不定”？... 19

第三章

宝洁经销商：“飞越迷雾”之前的黑暗... 25

原吉列经销商：“血洗”之后何去何从？... 28

终端：“烂摊子”工程如何解决？... 30

中国人与剃须刀：一种博奕、两种习惯... 33

关于2006年宝洁－吉列的“空投”策略... 35

第一章

2006年8月，上海虹桥机场，两男子从出口处走出，面容憔悴，仍掩饰不住内心兴奋，肩背行李不停交谈。此时，已是晚10点。

他们刚从华中地区调查归来，还有另外三组人马，已在结束其它八省调查后，先行赶回上海总部。

快马加鞭，没有丝毫休息，二人驱车赶往上海总部。

凌晨1时，上海黄浦区，一栋办公大楼顶层，灯火通明，一群人正在“争吵”，是市调的成果让他们激动。他们正在“变态”的享受着加班的痛快――痛并快乐着。

记不得有多少次在别人熟睡的深夜，为了一个战略或战术问题，不停争论，火花、思想，都在深更半夜迸发－―似乎比在WC抽烟更具灵感。

是这么一群人――中国营销咨询业的一群精英，来自lzzd咨询机构的咨询师们；

是这样一件事――全球最大的日化公司宝洁，2005年并购全球最大的手动剃须刀公司吉列，而中国市场做为它们的首个战略整合实操阵地，需要用更有效的方法解决中国市场问题，特别是针对吉列在中国的潜在主力产品，“威锋”系列剃须刀。

宝洁―吉列并购后，它们把全球首个并购战场选在了中国，这对其全球其它地区的市场整合起着模范作用，不可有丝毫闪失。面对这项艰巨的任务，宝洁－吉列经过层层筛选，最终选择了lzzd，并给予了充分信任。

如何协助宝洁－吉列打响全球市场整合的第一枪？乃至奉献一场经典的跨行业国际并购案？lzzd的咨询师们，在不断寻找着最佳答案。

先简单回顾一下宝洁与吉列的并购案――

2005年，全球最大的日化用品公司宝洁（P&G），经过多轮谈判，以570亿美元并购了吉列公司（Gillette）――全球最大手动剃须刀企业。两者的结合真正促成了“P&G”商标的名符其实。

宝洁拥有16个10亿美元以上品牌，吉列则拥有5个10亿美元以上品牌。宝洁、吉列的合并，在其业务2/3的范围内将雄踞全球市场首位。这桩总价570亿美元的并购，是宝洁并购史上的最大手笔。宝洁的产品诸如汰渍、帮宝适和伊卡璐等主要将目光瞄准女性用品市场，如今收购吉列将预示着宝洁开始向男性用品市场发起进攻。

除了著名的锋速、威锋（主要供应中国市场）、超蓝等剃须用品外，吉列旗下还拥有Oral－B牙刷、RightGuard化妆品、Duracell电池和博朗电动剃须刀等产品。虽然吉列规模远小于宝洁公司，但是它丰厚的利润和快速增长的产品线使之成为热门的并购目标。通过此次并购，吉列也期望宝洁的巨大海外市场和销售运作渠道，会帮助它在包括中国和东欧等发展迅猛的市场上获得突破。

吉列，“东方不败”的神奇

宝洁公司，近十年来都是中国日化用品行业翘首，其各类日化产品一直是中国消费者首选。据调查数据显示，平均每位国人拥有的十件日常洗化用品中，保守估计，至少有3件出自宝洁，可见其在中国市场占有率相当之高。

而吉列公司，虽然比宝洁的总盘子要小，但其行业垄断率更显惊人――每10个在中国市场销售的手动剃须刀产品中，起码有5个以上是吉列下属品牌，整体的吉列产品市场占有率，达到中国手动剃须刀架及刀片市场的85％以上份额，基本处于绝对垄断地位。

吉列公司的电动牙刷Oral－B牙刷和其收购的德国电动剃须刀博朗系列，近年也为其整体市场的总体销量加分不少。当然，吉列是靠手动剃须刀起家的，主要业务现今还是在手动剃须刀领域。正如其创始人吉列先生，在1900年代生产其第一代刀片时，就曾将预言手动剃须刀将是其百年不变的主打产业。果真，经过大半个世纪的发展，从20世纪初的超蓝刀片发展到21世纪的威锋、锋速感应和锋速三系列，历经一百多年，无论是刀片从双面变成单面，从单层变成双层、再变成三层，吉列在全球已成为手动剃须刀的代名词，起码在中国，我们是很难将吉列与剃须刀之外的产品联想起来。俨然，在中国，吉列就是手动剃须刀的“东方不败”。

吉列进入中国市场十年有余，从吉列上海工厂的建立、超蓝刀片在中国的刚刚起步，到现今超蓝产品遍步中国绝大部分地区，能够覆盖无数乡村角落（在我们所调查的全国十省市场，近万个大小终端，几乎85%以上都有吉列超蓝系列产品销售），再到威锋和锋速系列的诞生，吉列已成为中国男士手动剃须之首选。

吉列中国，“换代战略”紧锣密鼓

前面提到，虽然吉列生产经营的品类远不及宝洁，但在手动剃须领域，无论是在中国还是在全球，都是当之无愧的王者。吉列在中国市场的主打产品，大致可划分为三级――高档的锋速系列（单面三层手动型）、中档的威锋系列（单面双层手动型）和低档的超蓝系列（双面单层手动型）。(注：手动剃须刀的刀片层数越多，刮得越干净，也卖得越贵)

另外，吉列当年刚进入中国市场后，就对国产的飞鹰与犀牛等知名品牌进行了收购。一直以来，在全国大部分地区都有这两款国产低档手动剃须产品销售，价格比吉列超蓝系列更便宜（且这两种超低档子品牌产品线还涵盖单层单面装的美工小刀片，是吉列整体销量的另一支撑），主要供给于二、三、四级市场。

这样，吉列就形成了完整的产品链，从最高档的锋速到低档的超蓝，再到收购的飞鹰或犀牛，产品线一应俱全。并且，通过收购国产品牌，吉列也达到了对中国市场的快速垄断。如今，稍年长的人可能都还记得，飞鹰与犀牛以前曾是中国自产剃须刀的主要品牌，占有很大市场份额。而吉列当年进入中国，第一件事就是对这些国产主要品牌进行收购，从而得以快速占领市场。

虽然手动剃须刀行业在吉列的带领下，产品越来越先进，换代越来越快，但这只是表面现象，或是少数现象。在中国，吉列主打产品的销售情况，依旧是以低档的超蓝系列销量最高，本属换代超蓝的威锋系列则位居其次，高档的锋速３系列则销量平平。

其中，吉列最不放心的就是威锋产品，因为它是吉列最看好的超蓝换代型产品，专为中国市场研制，利润高，质量好。吉列一直谋求威锋成为继超蓝后的第二代主打产品，但实际情况似乎与其本意相左――超蓝仍是销量奇佳，而威锋却无明显长进，甚至在宝洁并购吉列之后，销量还有些许下滑。

威锋系列，现在已成为吉列的主要心病，而这，也是宝洁－吉列并购后，如何保证新一代剃须刀市场快速成长、并保证宝洁－吉列的产品战略升级主要障碍之一。

正因为吉列在中国手动剃须刀市场，一直以来扮演着近乎“东方不败”的狠角色，可以说，能够打败吉列的，唯有它自已。包括在诸多一级城市能够看到的各种竞品，比如同样是全球品牌的舒适手动剃须刀，根本无法撼动吉列的霸主地位，吉列在中国扎根实在太深。这种独一无二的品牌优越性和消费忠诚度，似乎造成了吉列的“温床效应”。

吉列的中国市场近几年一直处于表面快速增长、实则有些混乱的局面。表面上销量快速增长，一直掩盖着市场存在的一些矛盾，日积月累，越滚越大。

无论是吉列中国总部对中国市场的深度了解，还是其高层们对渠道的管理、对经销商关系的管理、在中国市场的横纵向市场覆盖、各分产品价位统一性等等，这诸多问题，在以前一直处于可管可不管的半控制状态，毕竟还没有升级为台面上的“正事儿”，也没有引起高层足够重视。终于，在2006年，这些问题被突然放大，摆到了宝洁－吉列高层们的桌上。

2005年，宝洁收购了吉列，几乎成为引发吉列种种市场问题浮出水面的导火索。另外，两大企业均为全球各行业老大，各有明显的风格和特点。资金并购易、市场并购难。看看中国市场之复杂性，远不是一刀两刀就能快速解决，第一要时间，第二要把握火候与轻重。每砍一刀，都要分轻重。太轻，不能解决问题，太重，又易整乱市场。再加上吉列中国市场本身就存在一些大小问题，待宝洁并购之后，均都浮出水面。于是，面对宝洁的“强势”进入，吉列的中国市场，在2006年，开始变得异常“混乱”起来。

下文将对宝洁－吉列所面临的种种问题进行分别阐述。

吉列渠道“惨遭”清洗

2006年，宝洁并购吉列之后的第一年，应该是个可喜之年。但中国市场，并没有双方高层想象的那般轻松整合。宝洁一进驻吉列，便开始对吉列的一级经销商展开了“清洗”行动，也随即引来了一系列麻烦。

从年初开始，一大批媒体就开始报道，宝洁和吉列并购后，其对中国吉列市场“强势”进入，并快速砍掉了大部分吉列原有CM（直供终端）渠道、FM（五金批发市场）渠道（关于直供终端与五金批发渠道将在下文详述）的一级经销商与大部分区域经理。这种宝洁烙印鲜明的“速战速决”作风，符合宝洁的强势，但是否符合吉列中国市场的现状和现实利益，却是个未知数。可能宝洁在动手之前，也没有真正透彻考虑到市场上对吉列渠道的如此巨大反应（考虑到了却不在乎是另一回事）。在2006年底和2007年初，宝洁还将会撤换掉所有原吉列的市场业务人员，换言之，中国市场上的吉列渠道，在2006全年，已被宝洁进行了一场彻彻底底的“血洗”。

吉列的中国市场，随着宝洁的强势进入，开始进入可以预见的阵痛期（或许这种阵痛比预见更严厉）。在不明确的发展方向下，谁也不知这种阵痛将会持续多久，而随之带来的，是对吉列中国原有业务的影响。当然，宝洁肯定也有着自已的如意算盘（宝洁可能更想在男士护肤产品上大展拳脚）。在并购过程中，几乎没有影响宝洁产品的渠道销售，动得全是吉列的渠道。宝洁现在对吉列拥有决策权，但在手动剃须刀市场竞争态势愈发激烈情形下，吉列也不能在被并购后完全傻等，毕竟也是全球手动剃须刀行业的老大，断然不能因宝洁的强势并购，而影响其在中国的销量和市场份额。

吉列不仅要保持住老大地位，还应该借助宝洁在中国的巨大优势，提高自身的渠道优势和产品销量，特别是借助宝洁在中国二、三级市场的优势渠道，提升威锋系列产品的市场份额。借力推力，两全其美，只有完美借助于宝洁的强势渠道，才能形成真正意义的强强联手！

宝洁的强势VS吉列的阵痛

现在面临的问题其实很明确：宝洁中国并未能深入了解吉列中国，而吉列中国对宝洁中国也并非如他们想象那样知根知底，双方仍处于并购初期的边摸索边实操阶段。且两者的中国市场态势都极其复杂，都是超大企业，在互相了解并不十分透彻情况下，乱动渠道、乱动经销商、甚至乱动价格，都是极其危险的。纵然宝洁有相当强势的资源，也要尽可能保险的度过合并之初的阵痛期，减少不必要的风险。

宝洁在整合吉列经销商的过程中选择了“一刀切”的策略，除博朗外，将吉列的其它中国地区销售产品全线并入宝洁的经销渠道。  宝洁也曾很有信心地认为：“动用其原有品牌的影响力能够震慑住与宝洁有合作的零售终端，原则上不向吉列经销商退货”，以保证交接的平稳过渡。但现在事与愿违，商场与宝洁、吉列经销商之间的利益纠葛使交接出现一定的变数。

宝洁此次大规模的对吉列渠道进行大刀阔斧般改革，与其一贯的渠道和经销商政策相符。由于宝洁、吉列两家公司的产品特性不同，双方对经销商选择的差异性很大。宝洁看重其经销商的资金、库存、物流等方面的实力，并注重经销商的血统，强调专营；而吉列强调经销商的业务能力，即经销商能将吉列产品与代理的其他品牌以“组合拳”的方式推入商场。

以上种种混乱，只是被发现的一部分，还有相当多的问题仍隐藏在前线市场上，稍有不慎，将引起吉列市场及产品销量的更大变数。这不是危言耸听，正因如此，所以现在急需的，是宝洁对吉列并购之后，对全国市场混乱情况进行一次彻底排查，否则根本无法处理始料不及的诸多遗留问题。

深度调查，对症下药，针对宝洁与吉列渠道的不同特性，进行逐个击破。两个均是各自所在行业的领袖，但面对复杂的中国市场，面对如此艰巨的任务，决非双方高层的沙盘点兵所能完成。如何解决？必须要深入中国本土最前线，必须借助外脑。为此，宝洁－吉列曾找到某国际知名的调查公司，花费巨资，但基于国际公司对中国本土的不甚了解，最终调查结果也未能获得宝洁－吉列满意。基于此，宝洁－吉列几经挑选，找到了lzzd，希望这家中国著名的实战派咨询公司，能从根子上解决此两大国际巨头的中国战线渠道问题。

相关链接：

2007,吉列-宝洁中国整合之道—上篇（2）

2007,吉列-宝洁中国整合之道—上篇（3）

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