爱华网虽然业内一直质疑、且越来越难满足市场发展需要，但营销省经理负责制至今仍是不少企业特别是快速消费品企业常见的销售组阁形式，在这种营销组织结构下，省经理作为全省营销工作的第一责任人，担负着销量、回款、市场规划、团队建设、市场＆PR风险规避等关键责任，正因为责任归属的单一性及制度流程的交叉性，致使省经理在营销管理中漏洞层出不穷，本文试就省经理营销管理中最常见的问题举证、剖析。
问题一：“雷锋”领导“流氓”的管理之殇。
无论管理大师们如何对管理进行深入浅出的概念介定，无论企业如何倡导自身的管理理念，作为销售一线的管理，其最简单的解释就是，管理即是通过别人（下属各级销售人员）完成自己都没办法完成的事情（销量、回款等），达成自我的预定管理目标（销售各项指标），离开这个前提谈营销管理，全部都是空话。笔者接触过的不少行业省经理，其情形恰好相反，他们在管理执行的过程中，是“通过自己去完成下属都无法完成的事情”，结果，自己天天像“雷锋”一样不惮辛劳，“舍己为人”，销量、人事、财事、法务事、风险事，事事牵挂，订单表、业务报表、费用申请表、终端动态信息表、HR招聘（辞退）表，表表躬亲，而自己属下则如散兵游勇，“有组织无纪律”，成为典型的“流氓型”销售业务代表；业务员几乎没有什么事情不请示省经理可以自行处理完善的，久而久之，“雷锋”省经理领导“流氓”业务团队的管理弊病便视而不见，“雷锋”只会越来越“像革命的螺丝钉”，“流氓”则更有“有老大抗着，我怕什么”的依赖倾向，这种恶性循环直接影响营销体系的运营效率，影响各项销售指标的达成。那么，造成这种管理错位的原因是什么呢？
省经理不敢放权。省经理之所以不敢放权，不外乎以下原因：一种情况是，省经理习惯权力集中使用，热衷于以自我为中心，大有“卧塌之侧岂容他人酣睡”的权力独占意识，因此其下属均不敢越雷池一步；第二种情形是，省经理从业务掌控能力或职业忠诚度上信不过下属，省经理不能放权，下属各级销售人员则自始至终都找不到让省经理信任自己的表达方式；第三种可能是，下属各级销售人员没有经过系统专业培训（省经理处于某些考虑对传道或有保留），行销能力确实达不到指定要求，省经理自己造成的不得已而事事躬亲。
公司营销管理系统缺少有效的省经理分权管理机制。企业若从研发、采购、生产到物流、营销、财务等运营环节都能建立在高效平稳的运行机制之上，各管理单元能契合衔接，各职能部门能协同贯彻，那么，核心领导层以下的整个团队就不需要“超级明星”。换句话来说，做为区域销售“省长”的省经理，若还在依靠个人的“超级明星”效应发挥“雷锋”的“螺丝钉”精神用以支撑全省营销业绩且时有“这个省的销售没有我就不行啊”的感叹的话，那么，毫无疑问，公司整体营销管理模式势必存在莫大衔接“断层”。
那么怎么样才能让省经理实现“流氓”领导“雷锋”呢？有以下前提：
第一：在成为“流氓”以前，省经理应当像“雷锋”一样分析团队成员性格、测评团队成员专业素质、培训团队成员综合水平。培训不是福利，作为营销的培训，是为了让团队成员不被竞争淘汰而采取自救或求救的一种最佳模式，很多省经理宁愿一天数个电话与下级各销售人员不厌其烦的沟通说教，也不愿或不能将自己操作市场的实战经验形成系统的培训课件与下级销售人员分享，久而久之，省经理便当业务员用，业务员面对纷繁复杂、变化莫测的市场始终不能独当一面，挑起区域营销的重担。因此，省经理转向“流氓”的重要前提是能有一套实效性强、传播性快的市场操控培训思想并能将此以优化简练的模式对团队成员进行“洗脑”或“换血”。
第二、省经理学会“管事”而不是一味“管人”。笔者经常听到不少省经理抱怨：“这群业务员不好管理啊，张三是集团吴总的妹夫，如果按照制度来做，得罪不起；李四资历比我还老得多，贸然调整的话怕对团队的积极性有影响，引发‘人事地震’；王五是曾经和我一起做业务时期最好的哥们，现在如果颐指气使恐怕情义上过不去；赵六虽然是我一手提拔起来的区域经理，专业能力也强，可这小子最近操作思路怎么总跟我唱反调？上次居然敢未经我同意给经销商签字上万元的费用，真想按章警告小子一下，可万一火候失当，我自己手上可用的人就可能没几个了……唉，这以后咋整呵？”。省经理的这种抱怨是典型的只想“管人”不会“管事”的“抽风”管理现象，因为营销事件的管理公司已经形成了即定流程、执行手册、监控制度，省经理需要管理的是营销事件的结果与整体战略部署，而不是具体每一过程的管理，因为过程管理就是衔接管理，衔接管理的重点就是“人”的管理，而这更多是区域经理、城市经理的职责，否则又极容易出现职能错位而不得解脱。
问题二：“销量”VS“企划”的管理之病。
优秀、一流的快速消费品企业都实施企划引导与销售推进分流管理的市场营运模式，在营销进程中，如果企划引导能周全实效，则销售推进就水到渠成，省经理（销售经理）就轻松不少；如果企划引导组织混乱，则销售推进容易身陷桎梏，省经理（销售经理）则左右难顾。而事实是，目前国内诸多二线企业还在沿用企、销不分的一职独大的营销模式，这种模式下，省代表（销售经理）既是区域的销售总监，又是区域的企划总监，既要掌控区域内整体营销格局、关键渠道商、费率切控、下属销售人员等，又要制定市场分析模型、广告需求、品牌策略、促销全案等，结果是，销量、企划两相误，销售任务迫近时大胆放政策，套取经销商的进货资金，等到经销商仓库实在是没办法继续“下咽”才考虑怎么做促销、怎么调整市场，而到这个时候，企划便变成了消化处理（更直接的说是降价）库存的代名词，因为其他公关推广、视听广告等短期内是不可能直接消化库存的，与其长远规划不如抓住目前快速提升销量的机会拿到绩效提成再说。最终，整合推广（企划）的费用80%以上用在渠道清理与经销商库存消化上，而剩下不足20%的部分才真正用在关键点的市场投入上；作为经销商，由于存货骤增，速动比率显著降低，资金回转缓慢，厂、商资金流极易断线，企业处境则更加艰难。
有远见的省代表应当将营销团队成员实施有效的分流管理，在区域范围内实现销、企分管，具体而言，应当遵循以下要求：
1、 行销机构的设置。单纯由省营销办事机构肯定无法辐射全区域的管理与
执行监督，因此在可行区域设置二级行销机构是比较直接的管理方式，能有效实现管理前沿化；但机构设置要求将销售、企划人员正确分流，独立承担职责，协同、配合。
2、 专业人员的配备。优秀的销售经理并不一定是出色的企划经理，优秀的
企划经理并不一定是出色的销售经理，二者有紧密的联系，但不可替代，因此在甄选企划经理时需要以相关标准与素质要求进行任用与考评，否则容易浪费HR成本。
3、 岗位考核的标准。企划工作本来囊括战略、生态、管理、营销、融资五
个方面，市场一线的企划便狭义为营销企划的单一功能，但其内在的逻辑性、规律性、数据性、判别性、趋势性却要求企划工作必须环环相扣、步步为营，那么，设置比较科学合理且专业性强的岗位考核标准就显得至关重要，关系到营销的整体实现状况。
问题三：“权力”博弈“制度”的管理之痛。
省代表在省区范围内集中了人、财、物（货）的调配使用权，而营销属于企业的前沿化管理区域，不比驻地的企业部门管理，从性质上来看，更加强调团队的凝聚力、竞争力、爆破力。优秀的省经理能在自身权力与公司制度之间走平衡，灵活、曲线执行而又不偏离战略方向，人性、渐进实施而又不落入团队陷阱，但笔者接触过的更多的是，不少省经理市场洞察力、整体操盘水平、个人综合素质都有上佳表现，但在实战管理中却容易产生以下两种极端：
1、权力过度集中，“大王”式管理弊病渐显。笔者所接触过的不少省区经理就经常范这样的毛病，有一次与华北地区一做啤酒的省经理交流时，他向我倒苦水道：“现在的事情难做啊，想当年我和我们老板一起开拓市场时，那是何等的精诚团结！现在到好，市场做起来了反倒时不时派什么审计专员、市场督察来市场暗访，神出鬼没的，搞得人心惶惶”。我当时立马回答他：“出现这种情况只有三种原因，第一，你在省区里权力使用太过集中，一句话，就是把自己弄成了“土皇帝”，缺乏权力行使的透明机制，公司不是对你个人不信任而是对你使用权力的艺术不放心，你可能不会滥用权力（忠诚度可靠），但难免不会误用权力（管理水平的问题）；第二，公司的发展要求制度与监控同步，对每一个市场有真实的认识与意见反馈，或许审计专员、市场督察是本着对费用投入效率、市场发展基数而进行的客观考评，根本不是针对你省代表个人；第三，你的水平可能确实已经跟不上公司发展，或者在你的市场有较大问题存在而被有关人员举报到上面，公司想借此机会对你进行调整或予以警示，若是这样，那你就得深刻反省自己的管理了。”
2、过度依赖公司制度，形成事实上的傀儡。这种现象最容易出现在新上任省经理身上，由于初来乍到，新任省经理急需通过制度来体现自身存在的权力价值，约束团队成员；而事实是，国内大多数民营企业的管理都充满着强烈的家族性、关系性、人情性，初来乍到的省经理往往掌握不了局面，稳定不了人心，团队成员反倒常常越过新任省经理直接与前任省领导或越级上司商议市场问题，而新任省代表若轻易对团队成员调整、换血，要么引起“公愤”，要么因为人情而得罪高层当局，吃不了兜着！久而久之，这类省经理就成了事实上的傀儡。
善于把握应变局势，懂得营销管理艺术的省经理往往会先将团队凝聚力打造摆在第一位，凝聚力的实现来源于省经理对团队成员的社会关系解构及综合素质分析，之后才是真正的发力市场，切割区域。
我所接触过的一个事例是，A经理本来担任国内某著名纯净水生产B企业华北大区经理，后通过猎头公司，成功空降至国内某二线品牌的饼干生产C企业，出任华北某省省经理，A以为凭借自己多年来在一线企业的工作经验加上自己对本来辖区市场的精细化掌控，做好区区一个省的营销工作应当是不在话下，然而事与愿违，A刚到C企业时因为无法忍受业务员及区域经理的放养式样管理，一夜之间将在B企业实施的《营销人员管理手册》稍作改动便在C企业大刀阔斧地进行改革，原来的双休变成了单休，原来的月会变成了周会，原来的报表传真变成全线ERP，原来的述职汇报全部改为KPI＆MBO考核及管理，不少业务员适应不了，A便给予其中1人降职、3人扣除部分绩效工资的处罚，不料其中被罚的业务员之一的小D正是集团主管行政的副总裁E总的堂弟，小D便借势煽动绝大部分业务员的不满情绪，开始是集体不给省经理汇报工作、不及时反映市场情况，而前任省经理的电话则由于业务员的“念旧”而响过不停；另一方面小D又通过其堂兄的关系联名写信告到集团营销高层，最后，A莫名其妙地被处罚了3000元。最终，A由于上下挤兑，不得已按照C公司原来的制度进行管理，谁知其下的业务员得寸进尺，竟然当着A的面直接给前任省经理汇报工作，甚至在工作事物中与A直接叫板，时间一久，“傀儡式”省经理便成为事实，而A又受不了这个窝囊气，只能负气而离开。
权力因为过度集中而误用，结果只能是形成省区办事机构与营销总部的衔接出现段层，省经理在自身范围内形成一道“金刚服魔”圈，缺少平行、上下的有效沟通机制，“占山即为王”的权力独倾意识渐浓；无法驾御权力、把持不住团队成员，最终必然导致成员不服，形成权力震慑的壁垒，久之便演变成为新、旧两任省经理暗自斗法，去、留两家企业的营销管理制度的相持，无论胜负谁孰，对于管理效果，对于团队运营，对于省经理的指挥运筹，都是有害无益。
“雷锋”领导“流氓”也好，“销量”斗争“企划”也罢，“权力”博弈“制度”也可，都是营销省经理最容易犯的集中表现性错误，没有任何省经理做到丝毫无犯，庸劣与优秀之分只在于火候的把握与尺度的决持，整天喋喋不休、忙得不亦乐乎、一天给业务员的3、4个电话却也能把市场做得有声有色的省经理并不是没有，从不把市场企划人员放在眼里、完全依据自己经验与判断制定市场运转策略的省代表也还不少，其他的所谓“将在外，军令有所不授”的天天做“土皇帝”、公司制度几乎成为一纸空文、完全用自己亲信、哥们为属下销售业务员、但每年销量却依旧完成的省营销负责人更是为数甚多，这就是中国大部分至今没有消亡的二流民营企业的营销人才现状，也可以说是部分具有“中国特色”的营销经理体制。但营销毕竟不是一朝一夕、一月一年之事，管理同样不是一文一纸、一奖一罚能解释的艺术，基业长青终究建立在科学实效的管理系统、创新实干的人才资源之上，因此，那些依靠一两个产品或一时广告轰炸而取悦于消费者便不思进取的企业，那些依靠和老板有着共同奋斗创业史而自身完全没有更新营销理念和知识结构的省经理们，真的应该谨慎了。
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