爱华网2006年，当时的手机霸主诺基亚肯定没有想到，一年后，它的地位将被这个行业的门外汉（当时苹果并未开展过手机业务）颠覆。2011年，时日不多的苹果领袖史蒂夫·乔布斯可能也不会料到，自己的材料提供商（三星）将成为新的潮流领导者。现在，李健熙最终已站在了智能化手机舞台的中央，三星今年成为了全球最大的手机厂商，结束了诺基亚长达14年的霸主地位。 这样的情况仿佛与历史上周而复始出现的现象相差不大，一位英雄绽放出绚丽的光彩，照亮了一个时代前行的道路，而另一位英雄则紧随其后，在合作与较量后取而代之。这确实让人感慨，史蒂夫·乔布斯身上的气质与项羽、曹操、织田信长等英雄何其相似，一样脾气暴烈，才华横溢；与之对应，李健熙的性格中也可以看到刘邦、司马懿、德川家康等人的影子，低调谨慎，无论时局怎样艰难，却从未放弃自己的理想。 与史蒂夫·乔布斯的传奇人生截然不同，李健熙的人生曲线看上去更为平坦。1965年，李健熙获得日本早稻田大学商大经济学士学位，时年23岁。次年，李健熙在乔治·华盛顿大学的工商管理硕士结业，进入东洋广播公司工作。可以说，这只是一个顺理成章的开头。早稻田大学是李健熙父亲李秉哲的母校，东洋广播公司是由三星集团与《中央日报》出资设立，而《中央日报》当时的社长既是李健熙父亲的挚友，还是他的岳父。纵观这一时期，李健熙唯一的亮点是在乔治·华盛顿大学上。 在现在看来，1965-1966年绝对是美国应该牢记的年份，根据资料显示，这两年美国经济增长率均超过6%，但之后，美国经济便一落千丈，1967年，美国经济增长率仅有2%，自此，美国经济陷入了长久的衰退中。 我们很难知晓李健熙在华盛顿的那段生活是否如意，但不难猜出，美国这由盛变衰的断崖式降幅定然在李健熙心底烙下了深深的烙印，这也直接造成了他在1993年力排众议，用铁血手段裁撤异见者，并以近乎偏执狂的口吻说出了那句商业名言：“除了老婆、孩子，一切都要变。这样，我们才能生存。” “第二天才会吓晕的人” 美国人安迪·格鲁夫在其管理学著作《只有偏执狂才能生存》中提出了偏执狂管理的设定。他认为在企业发展过程中，将会出现一个战略转折点，这时候，企业既有机会上升到新的高度，也有可能从此走向衰落，在这一过程中，偏执狂式的管理能使公司保持足够的谨慎?一起度过战略转折点，走上企业发展的一个更高的平台。 这样的描述与李健熙出奇吻合。1987年11月，三星集团的创始人李秉哲去世，李健熙开始主管三星集团的所有业务，当时，三星集团已经成立了49年，并已从一家卖鱼干、蔬菜和水果的企业发展成为旗下包含电子、电机、化学、造船、证券、物产、重工、工程、航空等业务众多的产业集团。但是，李健熙当时并未感到业务庞大给企业带来的负担。这让很多研究者很疑惑，实际上，这正符合李健熙“跟随者”的特质。 按照当时的企业经营模式，一个企业如果要发展壮大，就要不断地找到新的利润增长点，而最快的方法，正是不断收购新的企业。在这方面，通用电气公司是其中的翘楚，也是众多企业模仿的对象。有数据表明，在1939年到1976年的37年间，通用电气公司从只有国内三十几家工厂迅速增加到224家制造厂，并以各种方式吞并了国内外众多企业，攫取了其企业股份，它的分公司遍布世界，成为世界最成功的企业。 三星集团在当时理所当然地选择了复制这种模式。1988年，在三星集团成立50周年的庆典上，李健熙号召进行第二次创业，目标是将三星集团打造成21世纪的世界一流企业。方式是通过合作与收购迅速布局更多的产业。一位财经评论员在回忆当时三星集团冗杂的业务时这样说：那段时期三星集团包罗万象，业务五花八门，涉猎63类。其中一些是毫无关联的，比如保险类的三星海上火灾保险公司，制造电子元件的三星电机，制造电视机显像管及监视器用玻璃的三星康宁，还有大型的游乐园--三星爱宝乐园，甚至还有三星的高尔夫球场? 而更有意味的是，面对庞大的业务，李健熙还依旧固执的认为，三星集团可以通过提高产品质量和加大广告投入成为世界一流企业。当然，这样的信心并非是无来由的。实际上，虽然李健熙在美国只有一年的时间，但其对美国兼收并蓄的精神有着深刻的理解。在提出第二次创业之后，李健熙开始大量重用庶民人才，这些当时和李氏家族毫无关系的精锐被三星集团吸纳进去，为其日后的发展奠定了至关重要的基础。以三星电子为例，现在它的半导体部门总经理、数码媒体总经理、数码电器总经理、手机及情报通信总经理都是从那个时期成长起来的杰出人才。 直到如今，依旧有很多朋友愿意假设这样一个命题：如果当年东南亚金融危机中大宇、起亚和现代等企业未受到重创，现在世界经济将是怎样一个格局。可是，这样的命题并不成立，看企业本质要看企业在危机时的应对能力。李健熙成功了，正是因为他在这次经济危机中展现出的管理者的狠辣与决断。 1997年，突然而至的东南亚危机随着泰铢的崩盘开始快速扩撒开来。当时，大批的企业瘫痪或倒闭，但即使如此，众多企业领导还是愿意观望事态的发展。不过对1966年美国经济危机有过深刻思考的李健熙却知道，什么也不做就是在向最坏的道路上走，他决定，从亏损或者边缘化的行业抽身，只保留电子、金融、服务等盈利前景可观的投资领域。这个决定是异常艰难的，要知道，上个世纪正是韩国工会地位迅速上升的历史时期，而对应这种地位上升的，是整个韩国社会对工会的支持和工会的强势。此外，在东南亚危机中，很多人在爱国热情下为了偿还外债甚至将自己金首饰上缴给国家，这使得每家韩国企业管理者在动用裁员大刀时，都要反复权衡和犹疑。 最终，李在熙在这场“战争”中顶住了各方的压力，裁掉了8.4万名劳工中的30%。李健熙在事后回忆说：危机给了我们重组的自由，也给了我们死而后生的动力。不进行戏剧化的变革，三星只能消亡。但是除了手机外，我们几乎没有什么可以挽救三星品牌的产品了。我们孤注一掷了，更敏锐的洞悉市场变化，使三星手机的技术和质量明显超出同代产品，更时尚、更灵巧，价格也更高。同时，我们还改进了芯片业务拓展了市场。结果我们积攒了可观的硬通货美元，用这些钱抵偿了债务，使我们从死亡谷地中逃了出来。他的高中同学洪思德更为生动的描述：“如果电闪雷鸣，别人当场就会吓晕，而他会一步一步地走回家，第二天早上才会被吓晕。” 三星的硬与软 有一个很恰当的比较，我们应该选择分散投资还是把鸡蛋放在一个篮子里？不必烦心，实际上这两条选项都能走得通，比尔·格罗斯和沃伦·巴菲特都能成功，只要他找到了适合自己的道路。李健熙显然对此颇具心得。不同于苹果公司的“鸡蛋放在同一个篮子里”，三星的分散投资也能保证自己的产品拥有数目众多的拥趸。 这种情况并非单指三星电子的机海战术。目前，三星集团旗下拥有82家子公司，业务涉及电子、金融、重化工业等众多领域。 如此庞杂的产业链，为三星带来的是规模和成本上的硬度。以三星电子为例，在苹果成为行业标杆之后，三星却把主动权始终掌握在自己手中。DIGITIMES Research分析师林宗辉就曾直言：“三星具有全产业链上的优势，苹果短期内很难摆脱三星。”市场研究公司IC Insights也在近日发表研究报告称，受苹果需求的大力提升影响，三星电子晶圆代工业务将继2011年猛增82%之后，2012年再度增长54%，达到33.75亿美元。而这样的速度也把三星推上了全球IC代工厂的第四位，成为连续两年成长最快的公司。 实际上，三星集团控制的智能手机部件并非只有这一项，从手机CPU 、NAND闪存、DRAM内存、显示屏到电池制造，无处不存在着三星的身影。一位三星的负责人甚至不无炫耀的说：“三星是苹果iPhone中价值32%的零部件供货商，也是iPhone和iPad的处理器芯片代工厂商。”根据一些行业报告显示，iPhone中很大一部分零部件是从三星采购的，包括A4、A5处理器、NAND闪存、DRAM内存、手机玻璃以及一部分显示屏。这样的全产业链也使三星手机的成本低的惊人，也正是仰仗产品价格这一利器，三星有了行业霸主的底气。 但是过于硬气的三星也同样有着众所周知的软肋——软件系统。这并非单指三星手机的智能系统必须仰仗第三方企业开发，也泛指的是在李健熙与其继承者之间庞大的落差。2010年11月17日，李健熙将其独子李在镕推上三星电子总裁的位置，这离李在镕被提升为副总裁兼首席运营官仅过1年。此后不久，李健熙的长女李富真被提升为新罗酒店（HotelShilla）和三星爱宝乐园（SamsungEverland）的负责人；次女李叙显成为第一毛织和第一企划的副总裁。 “这样迅速地提升家族人员的地位对三星集团并非好事。”自李健熙出任三星集团管理者以来，李健熙都在推行西方化的管理制度，不管是打破家族局限，任用庶民人才，还是其引用更为自由的创新思维改变，都是三星集团得以快速发展的基础。然而，在这样的趋势下，三星集团权力顶峰的符号依然带有家族标记，可能意味着三星将在未来遭遇一场文化与管理思想混乱。李在镕是否能够借此机会重塑三星，还不得而知。 另一方面，自三星电子成为行业的龙头之后，李健熙的跟随者战略已经告一段落。未来，三星电子将面对全行业的挑战。不久前，苹果在加州圣何塞联邦法院控告三星电子，指其窃取自己的手机及平板电脑技术，而最为不利的是，连三星的最大的第三方合作商谷歌等公司都开始对其不满，出面谴责三星。这并非是孤例，实际上，从苹果到宏达电再到索尼，从手机到电视再到家电，有众多的企业对三星虎视眈眈。
李健熙对此并非意识不到，他说：“当下才是一场真正的危机，一流的国际公司面临前所未有的危机，谁也不知道三星将变成怎样，大部分的支柱产业和产品将在未来十年内消失。我们必须重新开始，我们也只有向前看。”可是，如此艰难的事件摊在一位70岁老人面前时，我们要求他主导怎样一场变革呢？
