爱华网日益激烈的市场竞争，造成了产品品牌、功能、市场定位、促销宣传手段的雷同，真正做到理想的差异化营销，越来越艰难，我们从营销管理系统中所能找到的各种解决方案的效果也就越来越差了。
如果我们在某一个策略上下了足够多的资源，市场依然岿然不动，那么就不应该总是在手段、执行或所谓力度上下功夫——就像价格战，发现价格促销已经收效甚微了，就没有必要把价格降到大家都不赚钱的地步了。应该做的是检讨一下，是否办法本身存在着不足之处。
对企业外资源的有效整合，以尽可能少的时间与成本达成目标，彰显营销手段的差异化，对各企业之间较量市场竞争能力的重要尺度之一。
长久以来，企业一直要求经销商、代理商等渠道商对自己忠贞不移。现实情况是，在市场拓展中无论是渠道还是项目运作，当渠道网络和市场结构不可能在短期内发生较大转变的时候，就不要够局限于要么自己企业来做、要么找专业的渠道商的做法，也可以找一些非专业、非正统的合作者，高不成可以低就，变通的弥补原有运作模式的空白点，作为营销策略的一种有效的补充手段。
合作者在何方
造成竞争过度、渠道困境的一个原因是，很多人的思路局限于非此即彼的框框内。某个城市某产品可能有100家渠道商，为了进入市场、增加份额，每个品牌都非要将这100家渠道商刨根问底。到某一天，另一个新品牌进入市场，于是这100家渠道商又被翻了个底朝天：有的品牌不断降价，有的品牌拼命返点……
企业之间的关系，除了竞争有所谓的“双赢”吗？笔者不同意“双赢”这个词。面对面的两个企业，一个有得另一个必定有所失，它们之所以能够合作，不过是出于“两利相权取其重,两害相权取其轻”的考虑，比如美的与国美、格力与经销商，起决定作用的，是它们之间存在着优势的“互补”。这种相互间的取长补短，即“合作者”的存在基础。
合作者与代理商/经销商对企业的需求不同，后者与企业的合作一般是建立在一个良好的产品或品牌平台的基础上，而前者对于市场运作中风险与收益的平衡度更看重一些，合作是建立在相互认可、诚实互信的基础上。
所谓的寻找合作者方法，其实与普通市场拓展的区别仅在于，目标客户发生了转变，与企业、代理商处于同一层次的供应商/企业，取代了原来的消费者。
潜在合作者的主要客户在此列举以下几种，抛砖引玉：
1、决策方的决策人物
2、同行业不同领域的供应商
3、相同产品不同品牌的供应商
4、拥有不同产品线的供应商
5、已经中标或进入实质性操作的供应商
6、合作方式符合公司利益的优先
7、中标金额高的供应商
8、让我们最快取得实质性进展的供应商
常见问题与缺陷
1、确保对于过程的控制
确保合作有效的关键之一，在于处于主导方的企业，必须掌握第一手的市场与项目信息，确保对于合作过程的控制。
一方面是因为合作者对于企业没有“忠诚”的义务，预防“挂羊头卖狗肉”的行为出现；另一方面，合作者在行业、产品、风险等方面存在的认识不足，亟需企业利用自身的优势给以配合与弥补，保护合作者的利益。
因此企业有效的服务配合，无论是为了确保工作效率，还是增加合作者的信心，都起着很大的作用。良好的配合，对于双方合作的双赢，和维持长期的合作关系都极为重要。
2、系统营销策略的支持
即使合作者策略，不是企业市场战略中的主要策略，要想做到有效也不可能是靠发布一个文件就能实现的，它是在现有市场上对于渠道策略运用的延伸与补充，相关策略要同时兼顾策略的有效性，和维持现有市场的稳定，因此执行中会还要涉及到众多辅助性策略和手段的配合。
合作者策略是否有效的关键是可操作性，而不是合作如何操作的细节，它取决于企业整体营销策略的配合，体现的是企业营销策略的系统化。
比如市场报价，企业一般会给合作者一个所谓的优惠价，因为此合作者差异与长期签约的代理商，企业应该会在底价上有所保留，而合作者报价时还要加上适当的利润空间。如果企业没有统一的市场报价策略，就可能发生类似的情况，即企业给以合作者的所谓最低价，可能会高于市场上其他渠道商的成本价。结果可想而知，不仅仅是企业的信誉遭受损失，当市场上价格出现不同版本后，价格就会出现混乱与自我竞争，正常市场秩序被自己所破坏，竞争对手通过比较，也就不难分析出底价了。
营销管理的成功与否，取决于很多因素，有主观有客观，有必然也有偶然。有时候需要的是一整套策略，有时候市场启动需要的只是一个转变而已，寻找合作者，就是在寻找一个撬动市场的点。合作者，也并非是一个新名词，这种策略其实也被很多企业运用过，比如关系运作，只是可能在某些方面存在着偏差，甚至成为一个贬义词。营销，最忌讳的是死板，既然有一种方法可以对我们的销售产生促进作用，尽管它还存在着一些缺陷，我们还是可以拿来将之改进成为一个系统化的好办法。
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