爱华网人力资源的管理是企业经营管理的战略重点。
我国著名企业家柳传志有一句名言：“小公司做事，大公司做人，人才才是利润最高的商品。能够经营好人才的企业才是最终的赢家。”实际上，柳传志所表达的这种企业经营管理理念是很多成功企业家的成功经验，已经成为全球企业家的一种共识，在当今经济全球化的大背景下，人力资源的管理已成为企业管理中的战略重点之一。
人力资源管理的重心是人材结构的平衡。
中国大多数的中小企业在完成“原始积累”后，都会因发展过程中必不可少的“人治”因素而在人才结构上出现“断层”。
所谓“断层”，是指由于个人能力、环境氛围等因素造成的沟通交流障碍以及由此导致的行动目标不一致问题。
一、核心团队断层
中小企业的核心团队断层，一般发生在董事长与董事之间，稍微大一点的企业还可能发生在股东会与董事会之间。
1、断层的表象
在中国中小企业里，比较普遍的现象就是：强势的董事长，弱势的董事会；强势的董事会，弱势的股东会。其结果是原本应该结构紧凑的法人治理结构由于断层的存在而变成了畸形。为了寻求自身的利益，董事之间、股东之间也会出现断层。
这是一种以横向断层为主的断层。
没有断层的法人治理结构
董事长（董事会）
董事（股东）
董事（股东）
董事长（董事会）会
董事（股东）
存在断层的法人治理结构
董事（股东）
法人治理机构状态图状态图
纵向断层
横向断层
2、断层出现的原因
这种断层的形成是有多种原因的，在快速成长型的中小企业中非常普遍。其中的一个原因是企业核心领导人具有前瞻的战略眼光、高强的决断能力、关键事件的屡获成功等，这些因素会导致核心团队其他成员的依赖心理，反正再难的事情有“老大”顶着。这样的依赖心理，会减弱这些成员的学习能力、判断能力、决策能力，而更加增强“老大”这个领军人物的责任感，愈加激发其的学习意识及学习能力、判断意识及判断能力、决策意识及决策能力。长此以往，依照“用进废退”的生物进化理论，领军人物的个人能力在突飞猛进地成长着，其他成员却陷入了停滞甚至后退的“成长陷阱”中。核心团队成员之间，出现了个人能力、经营意识、理念的落差，领军人物高歌猛进，他的左膀右臂却故步自封，核心团队之间出现断层就非常正常了。这是一种恶性循环。
股东会与董事会之间的断层，出现的原因与这个相似。
而董事与董事之间，股东与股东之间的断层，完全是因为利益的原因出现的。中国中小企业法人治理结构没有解决的问题就是：董事、股东的激励机制问题。一方面，由于受制于股权数量，尤其是在董事长一股独大的企业里，董事与股东在企业的经营发展决策上起到的作用非常有限，“主人”的感觉发生了错位，不再以企业价值作为股东价值的衡量标准，而更倾向于追求眼前的利益获得。为了各自的利益，董事、股东之间势必出现小团体相抗衡，断层就出现了。
3、断层的危害
企业已经趟过了“原始积累”的湍流，正在向“做大做强”迈进，企业面临的环境发生了变化，企业内部随着人员数量的增多各种协调性的工作成“几何级数”在增长，让“老大”一人独撑“一片天”实在是难为“老大”了。虽然领军人物的能力在这个团队内“一骑绝尘”，但人的“管理幅度”是有限的，“好钢应该用在刀刃上”，不要让日常性事务去分散他的时间和精力，核心团队的分工合作此时就显得至关重要了。
然而，企业存在的“核心团队断层”却使得这种分工合作流于形式。这种流于形式对金山经营管理带来的影响表现在以下几个方面：
⑴、扯了领军人物的后腿。
中国中小企业创业成功的发展模式一般都是一种典型的“雁阵模式”，企业的发展动力主要来源于领军人物的前进动力，一句非常形象的话就是“火车跑得快全靠车头带”。在企业还处在“原始积累”的状态时，企业外部资源相对比较单一，内部人员数量较少，协调性工作不大，这时，领军人物的个人管理幅度还是非常适合“事无巨细，面面俱到”这样的工作风格的。而且，这样的工作风格还减少了说服不同意见所要支出的时间，团队目标能够很快地得到统一，只要领军人物的个人能力与企业目标匹配，工作效率与效果都可以达到满意的结果。
然而，当企业完成了“原始积累”开始向“做大做强”这个目标迈进的时候，企业的外部资源不再单一，变得越来越庞杂；内部人员数量迅速增加而使协调性工作也变得沉重不堪，这时如果还需要企业的领军人物“事必躬亲”的话，不仅问题不能得到及时有效地解决，还会使因“分工”而出现的指挥链断掉或短路。但是，由于“断层”的存在，核心团队的其他人员不能有效地承担各自分管的工作，这就使得团队的领军人物不得不停下脚步来调整整个团队前进的步伐，“断层”扯了领军人物的后腿。
⑵、高端人才的引进受阻。
为了解决核心团队的“断层”问题，领军人物往往会选择请“空降兵”助阵，这也是一种衔接断层的方法。但这样的方法，一般会受到其他核心成员的强烈抵制，原因其实很简单：虽然现在工作上存在问题，但他们都承担了创业时的风险。在初创的时候，企业究竟会发展成什么模样，恐怕没人说的清楚，可这些核心成员却为了这个企业走到了一起，也为了这个企业的发展，风餐露宿付出了不少辛劳，“没有功劳还有苦劳，没有苦劳还有疲劳”是他们在抱怨时经常讲的话。现在企业是取得不少成绩，可如果没有取得成功，那么他们的付出就无处补偿了。这样的理由的确会在核心团队中形成某种共鸣，无形中使这些成员们结成了“统一战线”，一致对外。这样的环境下，恐怕再优秀的人才也是无法发挥作用的，“空降兵”选择离去实在是无可奈何的“明智”选择。
⑶、核心团队的团结受到影响
企业核心团队形式上是有分工的，这样的分工，对金山就意味着资源的分配，资源的分配也意味着未来利益的获得，这是一条很简单明了的逻辑链条。那么，资源该怎样分配呢？分配后个人又该承担怎样的责、权、利呢？“断层”的存在，使得这些问题也无法清晰明了，也使得除领军人物以外的其他核心成员更愿意在自己的分工领域内“精耕细作”以凸现自己的价值，这一方面使得公司主业上核心团队的“断层”更加明显，另一方面，在资源分配原则不清、核心团队激励政策不明的前提下，其他核心成员会为如何争得企业资源而开始“明争暗斗”。这些都会影响核心团队的团结。
核心团队的“断层”问题必须要得到妥善解决，否则，势必会导致企业发展速度降低，甚至会影响到企业的生死存亡。
二、中层团队断层
1、断层的表象
在中国中小企业里，各部门的协调配合一直是一个比较难以解决的问题，之所以难以解决，是因为在企业的中层团队里存在着断层。这是一种纵向断层（见下图）
纵向断层
执行层
企业正常交流模式
决策层
决策层
执行层
执行层
断层交流模式
执行层
2、断层出现的原因
⑴、规章制度执行不到位
规章制度若执行到位的话、执行层工作成效的好坏，应该是由相关考核结果说话，而不是领导发话，认为谁好谁就好。这样，决策层、执行层之间的三角交流模式就有了存在的基础，执行层的干部会主动地相互沟通，加速各项工作的展开，并且相信自己的工作成果会通过客观公正的渠道反映到决策层，自己的能力及付出不会被埋没。而一旦规章制度执行不力，使得执行层干部对自己的付出和努力能否得到客观公正的评价与回报产生了怀疑，他们能想到的解决方法就是争相向公司的决策层最好是公司的领军人物直接汇报工作，直接获得下步工作安排。这样既拉近了和领导的关系，又使得自己能够在领导面前直接表现，也满足了不少领导热衷于听汇报的嗜好，一箭三雕，执行层的干部不“争先恐后”怕还不正常了。
⑵、裙带关系难以协调
“皇亲国戚”、“钦差大臣”在很多企业都存在，由于背负着公司领导亲戚、外部重要社会关系的种种深厚背景，执行层干部有时想要真正推行制度管理，也要考虑这些人的强大能量。若这些人通情达理素质高一点的可能还好说，他们懂得规章制度对企业的重要性遵照执行就是了；若是这些人不讲道理自认自己通天的那就不好办，弄不好管人的人到要让被管的人“修理”一顿。得罪人的事情不好干，让自己难看的事也不好干，起先是相互推诿，事情迟迟得不到解决，无奈之下还是向领导汇报让领导自己解决吧，执行层平行协调功能就丧失掉了。
裙带关系难以处理几乎是中国中小民营企业的通病。除了纵向断层外，处理不好，裙带关系还会导致一种更加致命的横向断层：企业员工对公司“公”的怀疑。裙带关系在企业初创期时也是为企业的发展做出了很大的贡献，比方说：不讲待遇；工作负责；忠诚度可信度高（针对“皇亲国戚”）。协调与政府等相关部门的关系，节约大量的时间成本等（针对“钦差大臣”）。但随着企业的发展，裙带关系可能更多的是牵掣了企业的脚步。
3、断层的危害
纵向断层的存在，对企业的发展是十分有害的，它的危害性有这么几个方面：
⑴、增加了决策层的工作强度。
什么事情都要让决策层来协调，增加了决策层的工作强度，在工作时间有限的前提下，势必会分散决策层对企业发展的相关重大问题的思考时间，而这就增大了企业持续发展的风险。企业发展了，收入与支出都在增长，资金进出的增大使得企业决策的实施所引致的后果会更大，很多中小企业的死亡就是由于资金流的断裂而引发的。而慎重决策的第一要素就是充裕的时间，尤其是决策层的时间。
⑵、减弱了企业的凝聚力、降低了企业的活力。
“以邻为壑的纵向断层”势必会在企业内部形成不同的小团体，这些小团体会因为追逐各自的利益而在企业内部形成“明争暗斗”，企业整体的凝聚力受到了削弱。这样的“明争暗斗”也使得企业内部的员工相互之间存有戒心，不能放开自己的心胸来应对工作中出现的各种问题，既失去了团结协作的可能，也增加了自己的心理负担，员工失去了活力，企业也就像无源之水一样失去了活力的基础。没有凝聚力和活力的企业，是没有希望的企业。
在一个快速成长的企业里存在“横向断层”和“纵向断层”是很正常的，但必须引起企业领导者的高度重视，通过科学合理的方法加以解决，否则，企业将真的没有希望。
