爱华网我原来服务公司的一位同事很优秀，也一直是区域市场的销售尖兵，领导很是器重他，于是就将他安排到了辖区内的重点市场任职，而且他也没有辜负领导的重托，将辖区市场带向了一个新的销售高峰，眼看着这一切将顺着“芝麻开花节节高”的方向发展，但是高层领导的一个电话使得这位同事的发展之路“峰回路转”直线下降。是什么改变了我这位同事在原单位的事业发展之路呢？是什么使得我原来服务的企业失去了那样一个优秀的营销战士呢？我个人认为这一切不良后果的出现都是公司领导“培养”不当的结果。
领导培养干部的初衷都是好的，但是不当的干部培养方式不但不能够培养出干部，反而会将那些具有潜在的优势干部扼杀在摇篮之中。就如我的那位同事，他虽然很优秀也是一个潜在的优势干部，但是不幸的是，高层领导发现了他的这种优势，于是给他的直接领导打了一个电话“好好培养培养***，他很有发展潜质。”于是我的那位同事就被“培养”的月月评定倒数第一，最后被逼得到了辞职的地步。这样的培养，我想不是哪位公司高层所期待的，也不是我那位同事所期待的培养。
那件事以后，开始在思考一个问题：“领导是培养了干部还是谋害了干部？领导到底应该怎样培养干部？”。
后来经过仔细思考以后，我将上面的问题分为几个方面进行思考：1、领导培养干部所面临的阻力有那些？2、公司应该建立怎样的人才培养机制？3、领导在培养干部应该从哪里着手？
亲身经历也好，朋友传闻也好，笔者认为领导培养干部面临的阻力主要来自于一下几个方面：
1. 被培养干部的直接上级的私下阻挠。出现这种问题，原因有二，一是被培养干部的直接上级自身具有“危机意识”，怕自己的部下顶替了自己的职位，所以阻挠对下属的培养；二是被培养干部的直接上级不能够接受自己的下属超越自己或者面对原下属即将与自己平级的局面，所以处处给被培养下属“穿小鞋”，直至使公司的人才培养计划流产为止。这就是我上面的那位同事所遇到的问题。
2. 公司的人才竞争与晋升机制存在问题。企业本身不具备公平的人才竞争与晋升机制，使得优秀的人才得不到晋升的机会或者公平竞争的平台，从而阻挠了企业内部人才的正常竞争或者埋没了具有发展潜力的人才发展直至人才流失。这就是很多优秀的公司职员在原公司的岗位上迟迟得不到发展却在离职之后，在更加优秀的公司得到了更高职位并取得优秀的销售业绩的唯一解释。
3. 公司的人员组织架构设置存在问题。公司的组织架构设置过于死板或者扁平，都会影响到干部的培养与晋升，公司如果仅仅依据公司架构来选拔干部或者干部培养与晋级仅仅在小范围内实施而不是全公司内开展，其必然造成一定范围内的“公司政治”，从而影响对潜在人力资源的有效培养。另外公司人员组织架构的过分扁平化设置业务影响到下属人员的独立发展与潜在人力资源的有效培养。
改善当前公司后备管理人才培养机制的有效手段就是从多方面入手消除上述干部培养所面临的阻力问题，具体可以从一下几个万面入手：
1. 建立公平公正的人才竞岗机制。即严格设立公司岗位考核制度，在整个公司内部设立“优胜劣汰”的岗位竞争机制，为优秀的公司职员提供直接晋级的可能；同时实施鼓励人才推荐（自荐）制度与定期企业内部岗位人才选拔制度。
2. 建立完善的内部人力资源培养计划。定期在公司内部选拔优秀的公司员工接收更高层次的岗位集中培训，并在接收完岗位集中培训后安排到新的岗位进行见习工作，公司根据被培训员工在新岗位的学习及工作实践情况对其进行工作定岗，从而达到培训干部的目的。
3. 适当调整公司架构，确保人尽其责。在保证公司总体岗位框架不变的情况下，增加能够最大化发挥某些员工特长的工作岗位，以推动他们为企业开发新的盈利渠道（例如家电行业对专卖渠道的开发、家纺行业对礼品/赠品渠道的开发以及快速消费品行业对KA商超专门管理人员的岗位设立等等）；同时还要避免公司组织架构的过分扁平化，从而给企业内更多的员工以更大的职业发展与才能施展空间。
最后告诫所有企业的公司高层，如果贵企业的人才培养与晋升机制还不够完善，请您轻言“培养干部”，因为的话是“金口玉言”，一旦培养不了干部反会谋害了干部。
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