爱华网拿白酒企业来说，那么多的厂家那么多的产品，犹如汪洋大海一样，经销商接触这么多的产品本身就是一种高风险的事情，要保证事情有圆满的结局，就要求经销商做好新产品的撤退计划。当然这要和经销商自身的商业习惯有关系。
正是因为经销商自身经营能力有限，所以要不断的通过接新产品来弥补自己的盈利空缺，所以相当多的厂家投其所好，不愿意真正辅助自己的经销商做生意的长久计划，用新产品吸引经销商并保持对经销商的深度依赖，也就在情理之中的事情了，即使是一些知名的大厂家也是靠一些新产品来与经销商建立蜜月期的。但是，并不是所有的新产品都是长命相，经销商和厂家之间的蜜月期往往随着市场的风吹草动而快速结束，那么经销商就应该有足够的应急策略，做到一颗红心两种准备，从接手产品的时刻开始注意一些蛛丝马迹，睁大眼睛、耳听八方为自己及时的作好撤退计划。
经销商首先要注意深挖直到获取产品的背景信息。在合作初期，厂商之间的走动肯定很频繁，经销商要从平时谈话中找到一些关于产品的背景信息，有些产品本身就是老品翻新，或者是增加产品规格，丰富产品线，或者纯粹是改变销售模式从新来推的，这样的产品厂家肯定是花大力气来推的，但是这种产品以前可能在市场上不是被看好，而且很多厂家会从市场绝对空间（应有市场理论）来推导经销商的业绩目标，这样产品其实是没有导入期的，厂家支持再大违背市场规律的事情是不能做的。宁波二号桥批市的一个老板以前是做当地某知名瓜子产品起家的，2003年某知名酒业公司找他谈某牌子的酒类的总经销，此经销商靠以往的经验，很想再做成一个**瓜子，而且在自己的通路上，瓜子和酒有可以相互利用的机会，结果事与愿违，由于产品本身的季节性再加上厂家分公司人员的流动性大导致这个产品老是不温不火，厂家逐步往上累加目标，市场终于出现滞销的库存，而且来自终端的压力越来越大，很多二批老板看到这个产品之后第一反应就是：这个产品以前卖过。不好卖，后来死掉了。小零批老板更是直接：都卖死掉了怎么还来送啊。
市场反应如此怎么能有好果子长出来？
遇到这种情况，经销商首先要预测新产品失败会造成什么样的反作用力。新产品一旦铺出货去，对经销商的影响力度和深度是非常大的，因为产品一旦出现失误自己的整个网络都处于反弹过程中，影响自己的信誉，下次铺货阻力就非常大，这就是反作用力。很多经销商被老问题拖的很厉害，不但付出很高的财务成本，更付出时间、沟通等成本，一些小经销商甚至遭受灭顶之灾。
经销商应对这种不确定情况的撤退方案一般在新产品接手之初和操作的中后期两个环节上。
这样经销商在铺货的过程中对尽量保持甚至提前一点与厂家大盘作业保持一定的同步步调，充分利用厂家的宣传资源进行市场造势，特别是一定要弄清楚新产品上市的广告时间，厂家也会选择一些地区进行支持，这样经销商要派人与厂家一起合作，注意记录铺货的商家地址等，以备以后联络，监控。在广告播出半个月的时间，保证下游都能看到货，货不要多，一般一箱足够，基本上广告播出半个到一个月时间市场上的第一个回转已经形成，如果没有，那说明这个产品会有问题。产品好不好卖还与零售终端的选择有关系，象一些小零食要选择学校或社区等靠近消费者的地方，广告起来之后销售情况首先会反映在这些点上。
总之计算下来商家在接一个产品到实际大规模投入最少要观察一个月的时间，再决定是否大规模进货，这样出了问题也不会对自己造成太大的影响，很多经销商在厂家的鼓动之下会脑子发热，第一次打款就押下重金，结果把自己的退路给堵上了。04年下半年发生了两件事情值得经销商关注：一个是伊利牛初乳事件，一个是蒙牛酒业事件，两者都是没有作好预案的典型案例，很多经销商一次打款十几甚至是几十万元，教训深刻，这年头经销商要树立持续赚钱的思想，把盈利真正建立在自身经营管理能力提升的基础上，打造自己的盈利模式。
时下一些招商陷阱就是把宝押在第一次打款上，你上套就算上套，不上套就拉倒，象这种情况一定要留一手。在情况未明的情况下做一个分销商或者合作打款都不错。
中国人的生意潜意识里面有两个极端：大赌大赢，是所谓人无横财不富，马无夜草不肥；小富即安，是所谓比上不足比下有余。刚开始招商时的广告吹的天上掉元宝。但是很多人往往就信了，为什么？因为和自己潜意识的生意思维是相同的，直销在中国为什么如火如荼的发展开来成为非法传销，与国民心性中的这种潜意识不说没有点联系。招商盛行的背后是大家潜意识里面有暴富的可能，这就跟买彩票一样，一次不中，两次不中，三次不中，筹码不是越来越小而是越来越大。
另外就是那种打死不做大生意，一生只愿分销商的人，这些人是市场里面地地道道的跟进者。
一旦进行市场作业之后，经销商也要时刻警惕下游分销渠道中的遗留库存，注意告戒业务人员时时监控，即使不能把每个分销商的库存都悉数掌握，也要建立大的分销商预警库存量，一般称为关键客户管理，并尽可能签定协议，规定信息通报时段等，这样就可以做到有问题早知道，便于自己在分销商之间互相调动库存，或者通知厂家实施跨区域调拨。这些一般会发生在季节性产品旺季时段，或者常态产品促销屯货太多。
对于那些违反协议的分销商要从道义上帮忙处理，确实没办法的就要按照协议办理，事实上，湖南高桥批市的一些经销商在操作旺旺大礼包的时候已经这样进行了，效果不错，从人情关系到理性法律法规的介入是经销商保障自身权益的有效手段。
经销商对产品流向也要大致了解，现在商超卖场逢年过节的促销往往对经销商自身的市场秩序带来巨大的冲击，2003年春节，浙江和江苏的商超促销对批发市场的年节礼品市场秩序冲击很大，这种冲击一般都是当时的畅销产品，而畅销产品一旦出现市场秩序失控、崩盘所导致的库存危机其破坏性就非常大。遗留问题很多都变成历史问题。
掌控库存是经销商在接手新产品头半年时间必须每周做的功课。
不能掌握货流走向的经销商往往在第一批货铺出去以后，不知道该不该追加货需，追加多少，这时候厂家业务就会来催促，直接查看仓库：没有库存了，加点吧。新产品第一次和第二次追加货需要慎重，避免发生问题。很多情况只是作了移库的工作。如果经销商追加的货量多了的话，对于一些保质期比较短的产品很容易造成届期品，这样一批押一批就会形成老是卖存货的印象。
很多经销商特别是做快速消费品的经销商一年到头是不会轻易到分公司拜访的，要适当改变这种孤傲态度。在一些啤酒厂家，经常能够看到一些经销商在各个科室之间溜达，问什么事吧，也没有，反正就是偷空聊天，外人进去还以为是厂家的人呢。这样做，不但能够知道厂家的第一手市场资料，而且厂家的人脉关系自己一清二楚甚至自己的对手是怎样的情况也在有意无意间获得了。实践证明这些近身战术总能让这些经销商得到自己想要得到的东西。这种关系的建立对于一些集中市场运营商效果最大，目前的城市型啤酒企业多存在这样的盈利机会。这样商家不必从新产品中刻意去设计要求利益了，事实上很多利益都是自己水到渠成的结果。
这种思路进一步是培养在厂家中的第五纵队，实施无间道战术。一般一个产品上市之后，其核心市场如果出现异常滞胀那么作为欠发达地区就要十分警惕。信息流畅与否很关键。一般业务为了指标是不会轻易透漏这些信息的，经销商一定要善于处理厂家分公司的各级人员的关系。要知道跟厂家的分公司的销售管理以及总监、经理及其助理搞好关系，这就意味着一旦出现事情之后，这些人是可以站在私人立场是帮助你处理问题的，这些人站在不同的角度所担当的职责是不一样的，但是有一点是肯定的，他们是打工的，当通过打工拿到的报酬比通过其他渠道拿到的报酬更高或者更有吸引力的时候，这时候，作为经济人的人的认知天平就要倾斜。
总之，通过以上，事前、事中、事后以及贯穿过程始终的关系处理就能够将经销商的新产品损失降到最低，甚至完全规避这种不确定的风险。
欢迎与aihuau（爱华网）作者探讨您的观点和看法，关瑞:上海英昂企业管理咨询有限公司顾问、高级咨询师，是国内最早从事经销商发展研究的咨询师之一，是国内“经销商整合”话题的倡导者和发起者之一，多家商业媒体的特约评论员，发表专业文章数十万字，致力于推动国内商贸等领域的产业变革，对于盈利模式的发展有较深刻的研究。擅长企业内部管理和业务渠道管理,欢迎交流：13524205539 [email protected] MSN:[email protected]
