爱华网我们是韩国某小品牌手机在中国的经销商，新产品刚推出不久，因独特的外观和功能受到消费者认可，但其他品牌手机也陆续推出新款，因此没有预计完成我们的销售额，请问以后我们怎样才能对抗那些大品牌呢？
问题解析:品牌的构建与成长需要一定的时间和必要的过程，在现实日常经营活动中，中小企业往往经常面对大品牌的竞争压力，如何解决品牌的成长和销售业绩的同步成长，是许多企业头痛的难题，经常感到力不从心。
一、为什么产品可以对抗品牌
对于缺少大量资金投入迅速提升品牌价值的中小企业而言，选择产品作为突破口与大品牌进行抗争可以达到事半功倍的效果，主要原因是以下几点。
1、任何行业消费者纯粹消费品牌价值的人永远是少数
从认知的角度讲，品牌价值是心理层面的感受利益和共同认同，它超越了具体产品的物质利益，同时又为代表着的产品在同类产品中形成了溢价，这就是品牌的感知价值。比如可口可乐，产品的感受利益是解渴，但是由于附加了“自由、激情”等时尚元素，使得人们在喝可乐的时候相比其他同类产品可以联想到别人没有的心理感受；再比如耐克运动鞋，当人们看到耐克钩的时候，首先想到的是“向上、活力”等联想符号，虽然同类的运动鞋比比皆是。但是，在我们认真分析之后就可以发现：虽然大品牌能够给人带来其他品牌没有的感受价值，由于消费者得到这些价值是要支付额外费用的，并不是所有的消费者都有这种支付能力的，因此这种品牌带来的“溢价”同时成为广大消费者的障碍，所以其他品牌只要能够提供基本一样的产品或者不一样的产品，一定能够打动消费者的心，原因是纯粹消费品牌利益的人毕竟是少数。一个实践中得到的事实是：消费者可以分为三种：高端、中端和低端。高端消费者选择产品时“先看品牌、再看价格”，而中端消费者是“既看品牌、又看价格”，在低端却是“先看价格、再看品牌”。我们知道这样的事实：在任何时候高端消费者都是少数者，这就是中小企业的市场机会。
2、 产品的物质感知利益容易识别
任何品牌的价值都是依托产品这个载体成长起来的，当一个产品的物质利益被很多人认同转换成“心理共识”之后，品牌的感受价值就产生了。但是，一个永远不可逆转的价值认知事实是：感知利益比感受利益容易识别，只要可感知的利益是有差异的。例如汽车的“省油”比“安全”要容易识别，饮料的“口感”比“活力”要容易感知等。产品的感知利益包括产品的内容、功能等内在物质，同时也包括产品的包装等外在元素，这就是为什么进攻者注重产品内外不同的原因，如百事可乐用兰色、丰田汽车进军美国时强调小巧而且省油等等。
3、 产品细分是大品牌的软勒
正是由于产品的感知价值相比品牌的感受价值容易得到消费者的识别，所以大品牌非常害怕进攻者采取差异化的产品细分竞争策略。因为，一旦消费者接受并认同了新产品的某种物质利益，市场就会很快被打开缺口。因此，我们可以看到可口可乐与百事可乐长期花费财力、物力进行品牌价值维护与提升，但是就是不轻易推出新产品，这点需要我们认真思考其中的奥妙，因为这是大品牌的软勒所在。
二、如何对抗
中小企业面对大品牌采取产品对抗策略，一般性的原则是以差异化为基础进行产品的细分。
1、 人群细分
所谓人群细分就是根据年龄、社会地位、购买能力等因素将消费者进行消费动机的分类，仔细辨别出主要因素和次要因素，从而在产品利益上进行凸显让他们得到最大的满足。例如，TCL手机在上市的时候，针对老板层次的人群，推出镶嵌钻石的手机彰显身份与尊贵，在前几年国际品牌一统天下的手机市场切分出独特的消费人群，实现了市场上的异军突起。
2、 功能细分
功能细分就是根据消费者关心的主要物质利益，在产品功能上进行突出的设计和宣传，集中一点进行消费的引导，实现市场突破。例如王老吉凉茶，面对茶饮料市场的强势品牌，没有采取普遍的感受利益作为卖点，如绿色天然等，而是抓住“去火”这个独特产品功能进行突围，取得了十分显著的销售业绩。这方面的例子很多，如服装行业的休闲功能、啤酒行业的苦瓜酒、白酒中的保健酒等等。
3、 消费时机细分
消费时机细分就是在同类市场中告诉消费者某个特定时机消费产品的不同利益，从而产生差异化的认同，创造出另类消费市场。例如，麦克斯威尔咖啡在台湾上市的时候，强调早上一杯麦克斯威尔咖啡可以带来一天的旺盛精力，打破了咖啡只是在下午和晚上消费为主的传统，创造了市场奇迹。这方面的成功案例还有很多，如牛奶行业的“早餐奶”、“舒睡奶”、“餐前一杯”，云南白药气雾剂的“运动前后”使用诉求、治疗妇科疾病的“经后三天，阿西米时间”等等，都是依靠消费时机细分策略突破了大品牌的市场壁垒。
中小企业如何以差异化的产品开拓全国市场？
我们是一家区域性快速消费品公司，在业内大品牌基本完成跑马圈地后，计划以差异化产品开拓全国市场。但差异化产品的导入前提是市场培育，公司的实力不足以支撑市场培育的巨大成本。几年过去了，销量始终没实现突破，我们要怎么开拓全国市场。
问题解析: 市场竞争充分的标志之一就是行业品牌集中度越来越高。作为中小企业要想在区域性品牌条件下开拓外地市场甚至全国市场，参与行业竞争，差异化的产品是唯一有效的载体，深度招商是推广的重要手段。
一、补缺式的产品：只满足一部分人的需要
差异化的产品并不难以寻找，为什么很多新产品功能率很低呢？问题往往出在有些厂家在推出差异化新产品的时候太过“贪心”——想最大化的满足所有人的需求，短时间内得到很大的市场份额。作为中小型企业想要开拓全国市场，在推出差异化产品的时候需要认真考虑三个因素：是否符合消费趋势、特点是否足够明确以及领导品牌是否能够或者愿意很快跟进。实践证明，采取“补缺式”的产品差异化是中小企业明智的选择。例如，在茶饮料市场迅速发展到比较成熟的时候，王老吉凉茶才迅速在全国市场推出，而且在一片“天然、绿色、心情”等呐喊声中，打出“去火”的补充定位，而且坚持只说这一点。这方面的成功者还有白酒中的国窖1573，只满足少数人的高品质窖藏酒的需求，服饰行业的“黑眼睛”推出只卖给都市另类白领女性的纯麻布包等等。
二、深度招商推广：招商推广与根据地市场建设齐头并进
中小企业由于普遍缺少推广资金和品牌号召力支持，在开拓全国市场的时候，采取深度招商模式是十分有效的途径。所谓深度招商完全不同于圈钱式的普通招商，最大的区别在于深度招商要实实在在建立样板市场，同时利用渐进式招商形成以样板市场为核心的销售区域，招商取得的资金再投入到市场销售的推广，而不是装进自己的口袋草草了事。深度招商重视产品的终端成活率和品牌成长，使得产品逐步成为具有竞争力的产品品牌。
中小企业如何在自己的核心市场构建渠道壁垒？
我们是一家本土化奶制品生产企业，主要针对本地市场，在本市位居前首，
最近一家外地品牌在开发我们的市场，对我们的销售业绩产生了不小的影响，请问我们怎么样才能在自己的核心市场构建渠道壁垒？
问题解析: 中小企业生存的根据是在自己的制造基地所在区域内建立核心市场，核心市场的基本标志是能够保证50%以上的销售贡献及60%以上的利润贡献，同时又是现金流的主要来源。由于中小企业普遍缺少品牌优势，因此核心市场的支撑点主要是依靠本地综合资源建立在渠道上的壁垒，这种壁垒集中体现在销售模式和对进攻者的打击策略上。
一、建立直供专销模式
建立渠道有效控制体系和市场长效机制是中小企业建立核心市场壁垒的关键， “直供专销”模式就是这种销售与管理模式的代表，其核心点在于将所有市场管理与销售业务工作进行直供式分解和量化管理，主要内容如下：
1、直供管理：根据销售终端的布局划分销售区域，在每个区域建立“销售管理中心”，直接归属企业市场部集中管理。根据分解的销售指标，制定每个区域的销售计划与管理方案，形成以产品直供为核心的管理体系，主要内容有：
产品直供：在每个销售区域建立配货点，由公司市场部为每个区域编制产品编码，严格控制产品流向。
信息直供：每个销售区域执行统一的市场信息管理，信息的汇总与分析直接由市场部管理，包括销量、库存、价格、费用、拜访等。
促销直供：市场部与每个销售区域管理中心共同制定销售计划与促销方案，每次促销信息和费用保证直接达到终端不被节留。
人员直供：促销人员和区域业务员由公司市场部统一招聘和培训，日常工作归属市场部直接管理。
2、专销管理：销售目标的实现程度以及费用的使用效果，在很大程度上取决于终端的管理质量，因此，公司制定以下措施进行控制和管理。
建立专销店：在每个销售区域内建立若干家“某某品牌专销形象店”，总计XX家。专销店设置“终端生动化促销展示平台”，为专销店供货的区域内经销商不能同时在专销店销售同类竞争性品牌的产品。
建立专销队伍：企业销售部以及每个销售区域的经销商必须配备产品专销队伍，费用与人员统一专项使用和考核管理。
二、将进攻者在“点”上打垮
在根据地市场，中小企业始终面临着大品牌的进攻和骚扰。如何在具体竞争手段上打击进攻者，各个企业的资源和情况千差万别，没有统一的具体化标准，但是在打击策略上却是有很多相同之处。
大品牌进攻中小企业的核心市场，除非这个核心市场成为大企业的战略性选择，一般情况下都是由经销商充当马前足进行实施。一个基本遵循的原则是，将进攻者在进攻点上拖主，并集中火力强力打击，坚决不能让星星之火成燎原之势，否则后续的打击难度和代价更大，而且一旦根据地失手，中小企业就丧失了立足的根基。因此，在直供专销的体系管理下，一旦发现进攻者发动攻击，觉醒的企业往往会不惜代价实施点对点的打击，甚至有的时候需要孤注一掷。
中小型企业跨省销售渠道费用如何控制，才能最少？
我们是做酒水的，已经在本省确立了霸主的地位，打算下一步开发周边几个省的市场，请问象我们这样跨省销售，如何以最少的费用建立有效的销售渠道？
问题解析:中小型企业由于缺少资金和品牌优势，在实施跨省销售的时候，由于前期投入不可能很大，同时还要形成资金流的有效滚动，因此普遍会遇到销售渠道费用如何有效控制的问题。根据我们的实践和总结，一般情况下提出以下三点建议供中小企业参考。
第一， 深入细致的市场调查
在外省进行产品销售的企业往往容易陷入想当然的陷阱，认为自己多年的经验足以应付所有的问题，不愿意做深入细致的市场调查，理由是想当然的认为每个地方的市场大同小异，尤其是在渠道环节。因此，很多老板更愿意把精力和时间花在“计算器”上，制定产品的价格，而不是通过市场的了解、洞察，在总体规划的前提下制定有节奏的销售计划与动作。
第二， 准确的铺货
铺货的准确性对于控制费用是非常根本的问题。铺货涉及到物流、结算、人员配置、资金周转等一系列问题。从有效终端和产品力强的品种开始铺货是明智的，否则可能带来一系列的难题。在操作上，一般要遵循“先动销”后“覆盖”的基本原则，不能想当然。
第三，建立合作伙伴
中小企业赖以生存的核心能力是对市场的客情和服务，但是离开本土进行跨省经销的企业首先失去的就是这个基础。如果坚定跨区域开展业务，寻找并建立紧密关系的合作伙伴是最主要的方式，否则，随着业务的发展，各种经营管理问题都会逐渐显现出来，一个外地企业是很难在短期内应对自如的，中小型企业就更难。
欢迎与aihuau（爱华网）作者探讨您的观点和看法，关瑞:上海英昂企业管理咨询有限公司顾问、高级咨询师，是国内最早从事经销商发展研究的咨询师之一，是国内“经销商整合”话题的倡导者和发起者之一，多家商业媒体的特约评论员，发表专业文章数十万字，致力于推动国内商贸等领域的产业变革，对于盈利模式的发展有较深刻的研究。擅长企业内部管理和业务渠道管理,欢迎交流：13524205539 [email protected] MSN:[email protected]
