爱华网任何一个行业都有不同的四个利润区：高利润区、平均利润区、低利润区和无利润区。英昂观点
一、好形式大陷阱
过去五年是国内乳品行业产品和消费概念普及的高峰阶段，其销售收入年均复合增长率35％，但超常规发展的增长速度肯定会慢下来。
从区域上来看：目前北京、上海、广州等一级城市市场消费已渐趋于饱和，未来增长主要在主流产品区域精耕，二三级城市市场会是未来2～3年增长的重点；潜力产品快速替代、结构升级，在相对饱和市场中创造差异化空间，广大农村市场的开拓则任重而道远，目前尚处于探索阶段。
从企业方面来看：伊利、光明、蒙牛、三鹿是行业内的四大天王，2003年销售收入份额近45％，在产业整合过程中这四大企业可望居主导地位，不确定性在于雀巢等外资巨头如何切入，乳品行业未来2～3年很可能开始发生类似于啤酒行业那样的大整合局面。相较乳品行业高度依赖原料基地以及对时间要求的强度，乳品行业整合会有两个特点：成本会很高，而且时间不会太快，一定要充分酝酿激荡后才可能成功。
但是从03年的企业年报来看，几大乳业巨头的盈利并没有随着销售量的上升而上升，反而在利润上都出现了下降，除去规模提升带来的成长，可见其盈利状况的恶化程度。而且在高速发展的背景下都这样，可想以后增长放慢后情况会更遭。不知乳业大大小小的参与者们是否看到这步险棋？
几乎可以肯定的说，05年必定是旋涡暴露的一年：行业集中度不会根本改善，但行业竞争情况将极大的摧残中小企业的利润空间。其竞争态势更呈现出啤酒的四种权属的权变态势。
05年是中国乳业的利润战斗年。那么为什么好好的成长型大市场却不赚钱呢？
二、企业盈利的根本原因
无论对于整个中国乳品行业来说还是针对单个企业来说，两个现实不容忽视：高增长不等于高盈利,高市场占有率不等于高利润。
那么企业经营为什么？还怎么经营？
中国的乳品企业面对已经全面国际化的市场，在经营的过程中只能从现在开始依靠加强自身的核心实力里来达成生存、成长的双重目的，所以就不能不从企业经营的全价值进行盈利模式的认知和盈利能力的提升。
应当说这些因素肯定对销售都有作用，而且作为一种社会化的经营目的，在一个企业的整个经营过程里，对盈利有贡献的条件是不可穷尽的，所产生的作用是交叉的互动的多面的，不但企业内部是一个系统，就是企业外部的行销行为也是整合的系统。任何一种市场现象已经不是单一原因所导致的，企业整个经营活动是一张打网，而不是一跟杠杆，所以企图把一种或两种经营要素作为杠杆撬动整个经营局面，以期达到盈利的想法已经过时了，而且这种常规方式的无效性越在竞争充分的行业里表现的越强烈，所以在快速消费品行业包括品牌、渠道、产品等等单一手段的诊治和调整都不是彻底的真正解决问题的手段。
现阶段制约和决定中国乳品行业盈利的关键价值是消费者、产品、渠道、人力、品牌（注意这里所说的概念实际上是一个综合体，说其中的任何一个都是在说企业的全部价值，这是无法分开的），而不仅仅是人们经常说的奶源、品牌和供应链。因为比照中国的有效消费渠道现有的奶源分布状况实际上基本可以满足需求，而品牌在绝大多数省份消费的过程中其销售力是很弱的（这也是中国95%以上品牌所面临的现实），不信大家可以调研一下其购买的迁移度，消费者到底有没有1角钱的忠诚度？1.2元和1.3元的销售力是绝对不一样的。
消费者是分层的，每个层对应的消费者的消费行为都是不一样的，消费常温奶的和消费保鲜奶的人的消费观念和习惯肯定有差异，其产品价值也会有差异，比如价格产品的常温奶和内容价值的保鲜奶在价值层面是差异很大的，而价格产品和内容产品所对应的消费者价值基本可以在节俭型和传统型里面找到。
那么在人力配置设计上也应当做相应调整，操作价格产品的人员可能对应就业或工作人员属性，而操作内容产品的人则可能家一些学习型和职业型的人。
同时渠道选择上也应当要做对应的考量，以上两者估计要选择以现金价值为主，少量功能价值客户，至于价值客户是否需要还要看具体的行业。
那么在品牌要素的选择和传播也要注意以上内容，简约价值和传统价值的消费者除了注重产品本身外还要注重价格，那在传播上就应当注意经济原则，因为你再投入多少都等于零，品牌销售力不会太高。
以上五个方面，在匹配度上是呈直线才能达成最优的盈利状态的，只有这些价值达到最优化配置才能最赚钱，这种最优化对于不同的企业只是理想状态，企业只有不断的进行全价值优化才能不断的提升在行业价值区间的地位，从无利润到高利润的阶梯式发展。
那么基于这些价值的匹配程度就在整个行业里形成了高、平均、低、无利润等四个等级区间。
提升以上价值匹配度的过程就叫做全价值优化。通过具体的行业分析可以看到许多企业的价值匹配程度是很差的，匹配线波动很大，这些波动的价值背后隐藏着企业内部营运成本的居高不下，以下是我们对某乳品企业做的全价值优化盈利模式过程中对全价值进行诊断时发现的价值匹配现实：
在这个曲线图里，企业的相同产品却在其他几个价值上表现剧烈的波动性状，不用说是不盈利的根本原因。
通过价值迁移调整后，现在成为这个样子：
通过调整，企业在第三个月就实现了大幅度盈利。需要说明的是在进行价值迁移的时候，我们是在迁移成本的基础上进行的，两者相较取其轻者。避免引起企业动荡，扶持企业稳定下来后还要继续进行优化。现在为什么大家不赚钱呢？因为大家都不知利润区间这回事，所有努力都是在低利润区里折腾。80%企业赚到的是吆喝而不是利润。
三、从价值区间进行行业现象透视
1)国际品牌为什么纷纷在乳品市场操作中败北？
乳品市场国际品牌在战略上作了调整，这就是我们看到的退出实践操作的现象，为什么会退出？因为他们在进入中国的时候就预先设计好了高盈利的现实，只是在中国市场高盈利价值匹配成本很高，而且不是短期可以改变的，所以就退出去转入幕后让国内企业先进行市场教育导入。说不定什么时候价值匹配可以实现他们的要求了卷土重来也未可知啊。
永远占据高利润区间是跨国企业不实际操作的最好解释。
2)国际大品牌为什么只热衷于高端奶粉？
目前中国奶品行业产品类型与发达国家相比明显偏少，少数的主流承担者主要的业绩。白奶和奶粉是有相当差异的，国际巨头跟国内企业比拼，渠道、人力等是巨大障碍，白奶属于普及型产品要相应的渠道和人力配合，这些东西上面非市场的因素比较多。国际巨头在品牌、产品上的优势不足以支撑起全价值的高匹配，所以高流量产品就退出来，转而进入象配方奶粉这些差异化的产品，这些产品一般是高附加值的价值产品，消费者、渠道、人力、品牌等都是跨国企业的长项，所以能够比较容易形成价值的高匹配程度。高匹配度决定处于高盈利区内。所以国际巨头目前只选择奶粉而且是高端奶粉来操作。
3)乳品国际巨头在中国乳品行业会扮演什么角色？会怎么玩？
国际巨头已经进来了，现阶段他们会耐心的等待，衡量价值匹配度，高了以后才会从里到外全面介入，他们会是潜移默化的介入：能做的就做。比如资本、比如运做现代渠道的人才、比如某些细分的价值产品空间等等，手越来越长，直到能够接盘的时候再全面出手。
总之国际巨头角色是：老师+学生+竞争者。
4)乳业的天子、大臣、诸侯、草寇的格局和演变。
乳业的格局和啤酒差不多，可以采用四级划分法进行界定，具体划分标准和原则可以参看《未来十年中国啤酒行业的最大问号？如何盈利？》（http://www.emkt.com.cn/article/175/17579.html）。
城市诸侯是目前处境最微妙的时期，今年从各方面传出的消息福建长富乳业就遇到了很尴尬的事情扩张效果没彰显，核心市场却面临草寇+诸侯的挤压。长富乳业不是个案，中国很多乳业企业都有这样的问题存在，在价值不匹配和行业脉络把持不准的情况下，盲目做事。
估计现在最焦虑的就是诸侯，诸侯的主要根基其实就是新鲜，大家千万不要被常温奶迷住眼睛啊，拼常温奶不是诸侯的长项。
不要被目前的高增长数字诱惑。不要跟国际和国内的行业巨头的风。这是关乎诸侯生死的核心问题和最高原则。
未来2-3年不但是考验智慧更是考验耐力的时候。
四、后记
事实上，80%的企业在利润观点上做的都是同样的事情，对利润没有多少实际的直接的意义，单价值管理导致的是同质化的市场现实，所以价格战不可避免。
规模只是盈利的一种，不是全部，从这个意义上说，现在的天子、先锋如果不再关注盈利，一概成为未来的先烈，无论大小。
欢迎与aihuau（爱华网）作者探讨您的观点和看法，关瑞:上海英昂企业管理咨询有限公司顾问、高级咨询师，是国内最早从事经销商发展研究的咨询师之一，是国内“经销商整合”话题的倡导者和发起者之一，多家商业媒体的特约评论员，发表专业文章数十万字，致力于推动国内商贸等领域的产业变革，对于盈利模式的发展有较深刻的研究。擅长企业内部管理和业务渠道管理,欢迎交流：13524205539 [email protected] MSN:[email protected]
