爱华网“2004年，何炬等12位原国美旧部组成了易好家的管理核心层，并扬言要与国美、苏宁、永乐等家电连锁巨头抗衡，3年后进入全国家电连锁前三强”，虽然国美已经收购易好家，取得了最后的胜利，但是国美付出的代价也不小。而“叛逃”经理人的代表何炬也成为了这个事件的最大受害人，据说，被列入了猎头黑名单。对于一位职业经理人来说，被列入猎头黑名单，无异于永远失去了工作的饭碗。
因此，打造具有高度敬业精神和职业道德的经理人队伍，是一件无论对于企业，还是对于职业经理人，都是一件双赢的好事。
打造具有高度敬业精神和职业道德的经理人队伍，可以从五方面来做。经济待遇留人、事业留人，环境留人，制度留人，感情留人。
经济待遇留人。
美国的经理人持股作为一种效用长久的奖励方式，已经与工资、奖金、福利等短效激励方式一起，成为保证经理人利益与公司股东利益一致的重要手段。尤其在零售企业中，因为利润微薄无法向经理人支付高额的薪金，许诺给经理人股票选择权便成为这些企业吸引人才的法宝。据说微软在１９８６年上市的主要目的就不是为了筹集资金，而是利用股票选择权吸引经理人为其努力工作。
反方案例： 2004年6月，国美顺利实现“借壳上市”，黄光裕的个人身价一举越过100亿人民币，黄光裕个人掌控着香港上市公司中国鹏润约97.2%股份。被胡润列为“2004年度中国首富”。这次上市，黄光裕无疑赚了个盆满钵满，可为他“打江山”付尽心血的国美高管竟在股权上没有任何体现。2004年7月，称为国美的“二号人物”的何炬辞职，离开了他整整服务了11年的国美，并带走了大批的核心人员。
正方案例：上市后的苏宁第一大股东为张近东，持有公司48%股权，。但是张近东并没有独享富贵。有一大批跟随张近东打天下的元老和骨干，也一飞冲天成为了千万富翁。苏宁不仅慷慨地将不少股权赠与高管。就是派驻各地分公司的老总实际都拥有该分公司的股份。
苏宁上市后，在分享机会之外，张近东更乐于与分享舞台。张对手下比较信任，也愿意给人机会，由此，苏宁的人才成长很快。张近东手下，孙为民，金明、陈金凤、赵蓓、丁遥等人才汇集，可谓谋臣如云，猛将如雨。同时，充足的人才储备，也为苏宁的未来发展奠定了基础。
可见，职业经理人的职业忠诚度很大的原因在于薪酬的不公，而高度的敬业精神也建立在共同的利益之上。因此，经济待遇是零售企业首先要考虑的事情。在经济关系的处理上，要建立相应的经济激励和经济约束机制，不能单纯讲多给薪酬，还需要建立看得见摸得着的绩效激励制度。与薪酬激励相联系的，还有股权激励，以此促使职业经理层关心企业的经营效益。给职业经理人吃下定心丸，忠诚敬业是有回报的。
事业留人。
职业经理人都有实现自我价值的强烈愿望。当薪酬的激励已经达到边际效应的时候，如果企业能够给经理人提供能够继续发展的事业平台，就能让经理人大展拳脚。当年，联想总裁柳传志为了留下郭为、杨元庆这两个帅才，不惜将联想分拆成两个独立的公司，分别给二人创造了更大的事业舞台。如果不是这样，哪怕是任何一个人流落在外，都会给联想集团很大的隐患。而反面的案例就是华为任正非放任甚至支持李一男创立港湾网络，虽然有短暂的合作甜蜜时期，但是最终还是亲手创造了一个华为的强有力的竞争对手，让任正非头痛不已。
而对于零售企业来说，对于有实力的经理人，要根据他的能力大小，提供可以匹配的事业舞台。适当地放权给他，让他体会到在企业里，他是一位成功的经理人，只有在这家企业里，才能给他自由发挥的平台。当某个职业经理人，已经不能满足仅仅管理一家零售卖场的时候，不妨把到新市场建新网点的机会给他，只要有挑战，他就会永远在本企业奋斗下去。
有一位零售经理人这样描述他对企业的感激之情，“当我刚刚大学毕业进入这家零售企业的时候，我的工作是店长助理。当我觉得自己已经可以胜任店长职位的时候，我们企业开了一家新店交给我管理。职位的提高，以及工作的挑战，让我兴奋不已。而现在我负责企业在新市场的选址、建店工作，企业的店面几乎有一半是我亲手建立起来的。这家企业就象我的母亲一样，给我提供了这么宽阔的舞台，缔造了我成功的职业生涯，我很感激它。而这些店就象我自己的孩子一样，难以割舍。所以，我想不会有什么诱惑能够让我离开自己的“母亲”和“孩子”，我也不会做出损害他们的事情。”
环境留人。
零售企业在经济激励的同时，还要推进企业文化建设，努力营造融洽合作的文化氛围，让职业经理人能够认同企业的文化。谁都不喜欢在尴尬的氛围中做事。记得我曾经问过一名零售店的店员和经理，为什么他们每一个人都早到晚退。店员说，我很喜欢在店里工作，同事们感觉比朋友家人还亲，我早来晚走，并没有考虑到是在努力工作，而是觉得见到同事们很快乐，而且我们的经理人很好，给他卖力，我乐意。经理说，我们的工作氛围非常好，同事间互帮互助，没那么多的勾心斗角，而且店员都挺支持我，让我觉得得努力地把店管好，帮他们挣到比其他店更多的薪水，而且我也很有成就感，干工作就更有劲了。
制度留人。
零售企业对于职业经理人来说，既要强调和使用好应有的激励机制，又要强调和使用好约束机制，实现激励机制与约束机制的内在统一。激励与约束在完善职业经理人制度上具有同样重要的意义，偏废任何一方都会给企业带来灾难。
公司章程约束，约束在职经理人。公司章程是企业的大法，应对职业经理人的责权利及其行为作出明确的规定。任何人作为职业经理人进人零售企业，都必须遵守章程的规定，受到章程的约束，按照章程行事。因此，公司章程是对提高职业经理人敬业精神和忠诚度的重要约束力量。
合同约束，约束离职经理人。在任职合同中对职业经理人的责权利做明确规定，尤其是对职业经理人离开企业时，对企业在商业秘密、技术专利、竞争压力等方面应负的责任，都做出严格规定，从而成为对职业经理人的有效约束。如，附有规定职业经理人在与企业解聘时不能泄露企业秘密和企业专利技术，一定时期内不能加人原聘任企业竞争对手的行列和增加原聘任企业竞争压力的补充协议。这样，就给职业经理人的离职增加了很多机会成本，使他在面临跳槽诱惑的时候，能够权衡利弊。就算他真得跳槽，也不会泄露公司的商业秘密。因此，我们应该建立和完善职业经理人合同制度，以保证对职业经理人的约束。
感情留人。
钱财是很物质的，制度是很冰冷的，而感情则是火热的。在一些经理人忠诚度高的企业，总是有老板的感情投资在里面。
我有一位朋友是一家零售企业经理人，从2001年到现在已经为那家企业整整服务了6年多，有时他也向我倒苦水，说薪水少了点。但是，他从没有心离开这家公司。因为，公司帮他把老婆从外地调到了北京，并给她提供了一个好的职位，解决了他夫妻两地分居的问题，也解决了他老婆的就业问题。而他贷款买了京城内的一处高档小区住宅，他只凑够了房款的10%，不够贷款的标准，是他的公司给他提供了20万的无息贷款，才交了首付款住进了新房子，成为一个在北京拥有家的人。公司老板对他这么好，他是无论如何都要努力工作的。
某零售企业的总裁，拥有这样一个习惯。巡视每个店面的时候，他不是被一大群人簇拥着显示派头。而是换上工作服，做半天的店员，还和店长促膝谈心。让店长觉得这个老板很重视自己，很瞧得起自己。“士为知己者死”，经理人不为这样的老板工作为谁工作呢？
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