爱华网继联想、海尔等优秀中国企业庆祝了20岁“生日”后，国美，中国家电连锁业的老大，也在2007年初步入“成人”行列。2006年，是黄光裕收获的一年，国美收购了中国家电连锁业排名第三的永乐，像联想、海尔一样，迈过20岁的门槛之后，国美一贯的发展模式也许面临能否质变的挑战。
2005年年底开始，国美的掌门人黄光裕又打造了一个新的家电连锁品牌——鹏润电器，鹏润电器定位于高端家电连锁品牌，转变以前国美家电低价的品牌形象和美誉度低的不良品牌印记。然而时至今日，鹏润电器似乎前景暗淡，不时曝出经营困难的新闻。鹏润电器究竟有前途吗？鹏润电器的品牌能否真正取得成功？要回答这个问题，我们必须看宜家是如何打造自身的持续竞争力，如何成功的？同时我们也要向沃尔玛这样的大型连锁企业学习成功的实质是什么？
卖生活方式是宜家的本质
逛家居卖场，是一种生活？是的，有过在宜家家居购物经验的朋友都会这么回答。只因为这个家居卖场不是别的，是宜家家居。虽然在1998年宜家就进入了中国，目前开业的只在北京和上海和广州分别有一家，但作为全球最大的家居用品零售商，宜家秉承“为大众创造美好的日常生活”的经营理念，在展间设计中融入更多中国本土元素和人性关怀，成为一个世界性和本土化兼具，优化人们生活方式的家居品牌。
第一次进入宜家的感觉，我问过许多朋友，许多人和我的感受是一样的，恨不得把宜家家居里面所有的东西都搬回家。还有一种感受也相同，对宜家几十个样板间，每间都满意，希望自家的房子从家具到装饰用品和宜家的一模一样。宜家总体感受是简约、时尚、温馨、精致，在这里，所有的产品，想象丰富，大胆创新，没有浓郁的工业化产品感觉，取而代之的是人性化。在浪漫典雅的音乐环境中，使购物者心情愉悦。宜家没有促销员，除了让人对产品用途一目了然的陈列，还有一些简洁的白纸黑字让人多注意一下。
宜家很注重购物环境和细节的考虑。笔者就发现许多小床旁边的扶梯，被钉上了塑料板，主要原因是考虑孩子的安全，怕家长过于专注产品，忽略孩子攀爬扶梯。除活泼温馨的儿童乐园，提供精美可口美食的瑞典餐厅外，宜家有一个创新之举，消费者可以直接从仓库货架里拿货，这给人一种放心的感觉。例如在卖椅子的地方，宜家就会用白纸黑字写着招贴，“投资于椅子，你的腰会很满意！”，上面还罗列了加班、全职、兼职等等不同的情形下，座椅应该有什么样的功能。意思是告诉你如果一天8小时都要坐在一张椅子上的话，这个转椅必须能够调节靠背角度。
这些细节和理念似乎构成了人们成为宜家忠实客户的理由，但这些只是宜家给人们呈现的表象。实际上，笔者总结了宜家成功的本质似乎在于以下几点：第一，宜家卖的是一种生活的体验，而非产品的。俗话说，三流的企业卖产品，二流的企业卖品牌，一流的企业卖文化。如果说国美卖的是产品的话，我们不难看出来，宜家卖的是一种生活方式。这种生活方式是一种简约和时尚的生活理念。
第二，宜家设计体系。宜家的产品都是由宜家的设计师根据人机工程学原理设计好，请制造厂家按其设计要求进行生产，同时宜家还有自己的设计师，给客户提供家庭室内整体设计解决方案。所以，产品的设计一直贯穿于宜家的整个制造和售后的整个流程之中。
第三，物流的配送系统。宜家要在“正确”的时间，把“正确”的数量、型号的椅子摆在“正确”的店面位置里。而要做到这几个“正确”，提前三个月，宜家要与制造厂家共同进行正确的设计；两个月前，这些椅子要装入正确的集装箱上船；两周前，这些椅子要进入正确的国内分拨仓库等等。生活方式型的宜家需要为供应链的全过程负责任，需要控制从工厂生产、包装、仓储、运输的执行全过程，需要控制从需求到设计、预测、库存、促销的计划全过程。
以上三点，可以说是宜家作为一个连锁企业具备自身核心竞争力的实质。
国美们竞争优势的实质
国内家电连锁企业发展很快，诞生了像国美、苏宁等一批家电连锁企业。综观这几年国美们和各大家电企业的种种矛盾，我们不难看出国美、苏宁、永乐等企业更多地把自身扩张的基础建立在牺牲企业利益之上，因此近几年的扩张模式有些“畸形”。比如国美以前的扩张资金来源主要有两个方面：一是凭借自身网络的覆盖率和市场占有率较大等优势，在新店没有开设之前就向各欲进场的企业索取进场费、开店费、赞助费等；二是以上一个店作抵押等方式在银行拿到新店的开店资金，如此循环。以上两个手段多少有点“空手套白狼”的嫌疑，而此种扩张的资金模式对于这些流通企业来说风险和压力是巨大的，前者导致厂商关系紧张，后者一旦出现资金断裂将会导致企业“砰然倒塌”；第三，国美的集贸型市场连锁模式。为什么这么说呢？在国美们的卖场里面，各个家电品牌的销售人员都是各个企业的，而国美提供了收帐和交易的场所而已。
当店面数量越接近饱和的时候，集贸市场型的连锁就接近死亡。问题不是要不要向生活方式型的模式靠拢，而只是以什么方式和在多大程度上靠拢。姜汝祥曾经总结过国美们成功的两点，他认为：第一，它代表了家电销售从“百货商店”向“连锁专营”方式转移的趋势，“百货商店”是消费水平不高时的“少而全”：地处黄金地段，什么都有但又什么都不够多，采购成本和经营成本居高不下，消费者却得不到什么好处。“连锁专营”却可以通过统购分销、通过场地低租金(不需要百货商店)以及品种规格的“多而全”，给消费者带来了最大的利益；第二，它代表了从短缺经济向过剩经济转化过程中权力的转移，供过于求的制造商不得不“委屈”地接受经销商的挤压，这才有国美老总黄光裕与哥哥黄俊钦，带着4000元钱到北京，10多年后即成为中国富豪的故事。
实际上，再仔细分析一下国美们的利润来源的话，我们不难分析出他们的路径。它们的利润来源方式根据自身的发展情况可以划分为四个阶段：第一阶段是赚取进销差价。这一阶段最具有代表性，是多数家电经销商的主要利润来源，也是起步发家的最初原始积累；第二是从厂家和供应商那里获取利润。目前名目繁多的店庆费、场地费、年底返点等就是连锁企业的利润来源；第三是供应链的优化。比如说连锁企业集中采购、个性化定制和买断等；第四个阶段是向自身的品牌、管理、服务要利润。国美们的未来更多地定位在管理型的企业，会吸纳更多的零售企业加盟，将向加盟方输出品牌、输出服务、输出管理，那么特许加盟店的加盟费、管理费用、赢利分成将会成为其重要利润来源。目前国美们的利润基本上处在前两个阶段，主要原因是它们不成熟的扩张模式以及资金来源。
正是因为这些原因的存在，导致国美们成为了“低价货”的代表，品牌的美誉度并未建立起来。如果这个问题不解决的话，那么国美们未来发展的可持续性就值得怀疑，纵然国美打造一个新的品牌出来，也不能从根本上改变国美们未来的发展方向。
国美们向宜家们学什么？
当我们对宜家和国美们的竞争战略实质分析清楚后，我们不难看到国美们应该从哪些地方进行转型，彻底改变企业的增长方式，树立企业的核心竞争优势和核心竞争战略。
国美们应该尽快从卖产品往卖品牌和卖文化的方向转换。国美们的集贸性市场实际上并没有真正考虑到消费者的需求，而是一种典型销售导向，而不是一种市场导向。为什么这么说呢？国美卖场中的产品都是各个厂家提供的产品，这些产品都是企业根据市场生产的，国美们即使有部门定制产品，企业也会根据成本等因素制造并不是市场最为需求的产品，而宜家们则采取前期介入的方式，从设计、取材等各个方面进行介入，这样实际上宜家从供应链的上游已经开始其文化和理念的传播了。从所卖的产品来看，在宜家可以根据自己的需求进行现场体验，根据其样板店可以选择自己喜欢的形式，产品购买回家后，顾客可以自行安装，体验劳动的乐趣。当自己购买的家具都安装和摆放好后，顾客自然有一种愉悦的感觉。在劳动中、在购买过程中，体验的是一种生活，体验的是一种感觉。家电产品和数码产品越来越构成我们生活中不可分割的一部分，其实从很多角度去做公司，输出品牌的生活理念应该来说是更容易的。上海的永乐电器提出生活电器，永乐生活馆就是一种积极的探索，逐渐向卖文化的方向迈进。
目前国美的品牌美誉度和忠诚度不高，一旦出现更好的品牌家电连锁、服务优质并且能够取得供应商认可的新品牌，那么对国美们无疑是一个沉重的打击，并且会严重分流国美们的顾客。试想，如果宜家也开始大量卖家电产品，那岂不是给国美一个沉重的打击。由于国美的新品牌鹏润电器定位于高端，所以必须跟传统的国美品牌形成区隔，甚至让消费者不知道是国美集团的，否则会产生不利于品牌的联想。国美的二品牌战略可以有效解决国美品牌低价的形象，形成品牌高、中、低梯队。但是新品牌的出现，将会对国美的人才、经营模式等都有一个新的挑战，如果仍然用旧的思维方式去开始一个新的品牌运作，那么鹏润电器只会是下一个国美。
培养供应商和连锁卖场共赢的合作模式。这一点，我们要看看沃尔玛，沃尔玛的“长大”是在提高自身效率的前提下获得的，而国美并不是通过提高自身效率和改善管理来降低毛利，而是更多地将“长大”转嫁给厂家。在这里价值并没有增值，只不过是转移。
商家与厂家的关系应该是既斗争又合作的，在利益上应该是“双赢”的结局，这也是沃尔玛、宜家能够与一些大供货商建立良好关系的基础。而国美的成长历史呢，简直就是一部厂家的“血泪史”。我们在市场上经常会看到国美们挥舞起一些品牌的产品大规模进行“血祭”，价格屠刀高举不落。今天借东家打西家，明天又借另一家来打东家，通过不断打压企业，取得自己的“扩张”成本。而厂家呢？“卖彩电还不如卖白菜”！
沃尔玛培育的是一种持久的竞争优势，也是符合商业道德的，而国美的手段则更多地利用短暂的利益，也是不符合竞争道德规范的。宜家通过和供应商紧密合作，把产品的设计、取材和自身对产品的理解等要求交给了供应商，供应商根据宜家的要求生产出来，宜家又根据合理的价格在市场上进行销售，供应商可以稳定地从宜家获得产品的设计、取材、市场需求等信息，制造出适合宜家卖场需要的产品，可谓在合作中双赢。
国美们应该建立起强大的物流配送系统和良好的供应链。国美模式当前面临的问题是以太短的零售供应链获得了太多的分配话语权，这种不平衡的关系不可能长期保持，最终是要么丧失话语权，要么延伸自己的供应链能力。如果国美们能够通过与供应商协作，把供应商库存、连锁总部库存、门店库存都集中整合于一点，然后从这一点直接配送到消费者家中，比如液晶产品的供应链周期就可以从当前的1个月以上降低到10天以内。对于所有的整机供应商来说，这样的供应链必定具有强大的吸引力。对于一个多产品、多供应商的连锁来说，如同液晶新品这样的供应链机会每天都会在不同的地区、不同的供应商、不同的产品、不同的环节出现。如果针对每一个机会都建立一个系统、一个物流体系，那么，永远都没有机会建立真正承载生活方式的供应链。
从这些角度来说，国美们到了要向宜家们学习的时候了。
