爱华网二十多年前，中国这艘经济巨轮破开了计划经济的坚冰，开始了一场史无前例的国民经济市场化改革。国民经济市场化改革既有宏观经济的改革，又有微观经济的改革，每一类经济改革中既有产权改革的内容，也有管理改革的内容。
国民经济的改革大致由两个阶段组成：第一个阶段是1985年－1995年这十年，主要是宏观经济改革，其重点是计划管理体制的市场化改革；第二个阶段是1995年－2005年这十年，主要是微观经济改革，其重点就是国有企业的改革。企业是国民经济的细胞。由于历史的原因，国有企业是国民经济运营的主体，尤其是大中型国有企业更是国民经济体系的脊梁。
截止2005年12月底，我国省级以上国有企业1177家，其中省级国资委直属国有企业1008家，中央国资委直属企业169家，虽然省级以上国有企业的数量在国有企业总量中的比例很小，而市县国资委直属国有企业的数量最为庞大，但是省级以上国有企业构成国民经济的中坚力量：省级以上国有企业的资产总额为16.72万亿元，其中省级国有企业6.12万亿元，中央国有企业10.60万亿元；省级以上国有企业的净资产6.94万亿元，其中省级国有企业2.34万亿元，中央国有企业4.60万亿元。无论是总资产还是净资产，省级以上国有企业都占包括市县国有企业在内的国有企业资产总量的70%以上，它们是国民经济运行的中流砥柱，它们的运营效率直接关系到国民经济运行效率的高低。
二十年的国民经济改革取得了巨大成就，但主要集中在宏观经济层面，催生了多种所有制的企业，成为宏观经济发展的重要力量，宏观经济改革中的“产权改革”的确功不可没。微观经济层面的改革没有取得宏观经济改革那样的巨大成就，国有企业改革成为微观经济改革最核心的内容，但是国有企业的改革效果很不明显。
国有企业的改革一直就在政府官员和经济学家的主导下展开，而他们都是偏向于宏观经济管理。国有企业的改革本应该在两个层面展开，一是国有企业的“产权改革”，二是国有企业的“管理改革”，但是由于这种特定的改革人员结构，导致国有企业的改革一直局限在“产权改革”的铁圈里，在“管理改革”的范畴内毫无实质性进展。
历时十多年的国有企业改革，可以简略地概括为“两个阶段六件大事”。
1995年－2000年为第一个阶段，主要进行三项改革：一是国有企业“所有者是否缺位”的理论改革，这是一场对国有企业管理本身没有太多实际意义的探讨。众所周知，在欧美私有企业或上市的公众公司中，都是经营权和所有权的两权分离，股东不一定直接参与企业的具体经营，我国的国有企业亦然，国有企业的所有者从来就没有缺位过，各级政府及其任命的国企干部就是国有股权的代表，并且参与了具体管理；二是国有企业放权让利的改革，作为国有企业股东代表的部、委、局等政府机构把原来掌握在自己手中的一部分控制权下放到以企业厂长、经理、书记等为代表的企业经营内部管理人员的手中。这项改革的结果最终形成了严重的“内部人控制”问题，这些手握大权的内部管理人员后来纷纷提出了管理层收购国有企业股权的要求（即MBO）；三是“债转股”的股权结构改革，企业运营效率低，经营不善借钱不还，于是商业银行从“债权人”的角色摇身一变而成“股东”，这种改革除了调整了股权结构外，对企业的内部管理几乎没有任何推动作用。
这一阶段的三项改革都是基于产权层面的改革，作为国有企业改革的初期，还是具有一定的必要性。但是，当国有企业的改革“深化”后，还是停留在产权层面的话，其意义就越来越小了。
2000年－2005年为第二个阶段，也是主要进行了三项改革：一是三级国资委的建立，其实质就是把原来分属于中央政府各部委和地方政府各厅局的国有企业股权集中划转到中央国资委和地方国资委的名下，例如原来分属于冶金工业部的钢铁企业和化学工业部的化工企业都集中到中央国资委的名下；二是国有企业的MBO改革，其实质就是国有企业的管理人员通过银行贷款或其它途径获取资金购买本企业的国有股权，管理人员则从国有企业的“雇员”翻身为国有企业的“老板”；三是建立国有企业的董事会，其实质是国资委试图从“婆婆/管家”的角色转换成“老板”的身份，现在各级国资委在其正式文件中都开始自称为“出资人”，也就是自己不是“婆婆”而是“老板”了！根据所有权（产权）和经营权分离的原则，国资委不再象婆婆那样麻烦自己，当老板既能袖手旁观，又可指手画脚，拥有“婆婆”的权利，也享受“老板”的清闲，随心所欲，何乐而不为？
这个阶段的改革还是在“产权改革”的小铁圈里打转，没有实质性进展。产权影响到企业的运营效率，但终究非常有限，况且大多数大中型国有企业根本就不需要也不可能进行“产权改革”。国有企业的改革老是在“产权改革”的层面进行，这种改革已经是“深”而不“化”了！
国有资本逐步退出“竞争性领域”，主要是市县级国有企业适时退出“竞争性领域”的问题，产权改革成为这类小型国有企业改革的重头戏。但是，对于1008家省级国有企业和169家中央国有企业，其改革的重点工作就不能再局限于产权形式的改革，更应该关注其管理机制的改革。
国有企业都是脱胎于计划经济体制下的“工厂”，其运营模式都深受计划经济体制的影响。在计划经济环境中，国有企业都是整个国民经济的一个“螺丝钉”，不是独立的企业法人。由于国有企业生在计划经济的“红旗下”，它的内部管理机制与当时的计划经济环境高度匹配。经过二十多年的国民经济改革，市场化取向的宏观经济体制改革基本到位，国有企业原来的内部管理机制已经越来越不适应市场化的宏观经济环境，它的内部管理改革已经迫在眉睫！
从目前来看，国有企业的管理改革至少涉及四大问题：
一是集团公司的管控模式问题。
管控模式的核心内容是公司内部层级之间的权利配置和组织结构体系的设计。我国省级以上国有企业1177家，资产总额16.72万亿元，平均资产规模为142.06亿元，这种资产规模的企业在我国目前的环境下都是大中型企业，基本上以集团公司的形式运营。我国169家中央国有企业的总资产10.60万亿元，平均资产规模高达627.22亿元，这类特大型企业都是以集团公司的组织框架运营。规模经济效益构成企业核心竞争力的重要组成部分，所有的跨国公司都是“巨无霸”的大型集团公司，为了迎击跨国公司竞争，我国省级以上国有企业还需通过并购重组等资本运作的方式进一步扩大规模。
在封闭的计划经济环境中能够正常运营的集团公司，在开放的市场经济环境中的运营效果就会大不一样。国有企业的产权形式不同于西方企业，因此西方集团公司的运作模式也不完全适应我国国有集团公司的运营需要，我们必须探索一种适应国有企业和中国历史文化特色的集团公司管控模式。
二是国有企业的发展战略问题。
国家宏观经济管理部门经常在讲产业结构的调整和产业结构的升级等问题。产业结构调整和产业结构升级必须通过本行业企业的战略调整来实现，企业的发展战略调整了，宏观经济的产业结构就会相应调整：许多企业退出某个产业，这个产业就会收缩，许多企业进入某个产业，这个产业就会兴旺发达。
在我国经济融入世界经济大循环的背景下，国有企业的发展战略必须在国际分工的前提下重新调整自己的发展战略和产品战略。原来国有企业分属于不同的工业部门，工业部门既充当股东的角色，又充当行业管理的角色，这些工业主管部门能够统筹管理一个产业，现在所有的国有企业都统属于国资委这个不分行业的大股东，这个大股东在具有许多优点的同时也具有一个致命的弱点，它不再具有原来工业主管部门的行业专家能力，也没有产业政策制订的权力。上百亿资产的大中型国有企业一旦失去正确的战略航向，在国际化竞争的市场经济海洋里，原来的计划经济“指南针”还能管用吗？
三是国有企业的人力资源管理问题。
早期国有企业的人力资源管理体制都是参照政府机关的体制来设计的，国有企业本身都有一定的行政级别，如省部级特大型国有企业，厅局级大中型国有企业，县团级小型国有企业，企业领导干部和员工的工资体系也是参照政府机关来制订的。“政府机构”的使命和目标不同于市场化的“商业机构”，决定了其人力资源管理的方式也必然不同，在政府机构非常成功的人力资源管理体制在商业机构中就不一定有效。欧美大型企业的董事会一般都设有人力资源委员会，其主要职责是推动公司的人力资源管理改革。我国国有企业的人力资源管理局部改革一直在进行，但至今没有进行全局性的改革。
国有企业的人力资源管理涉及到三个层面，一是公司高级管理人员的管理，如正确评估和承认企业家价值的问题；二是中层管理人员的管理，稳定和激励中层干部；三是员工的绩效管理和薪酬管理，确保薪酬体系的科学合理。
四是国有企业的执行力问题。
任何企业都设立了系统的组织结构，组织结构的任务就是执行公司的各项指示和命令，实现公司使命和战略。执行力是构成企业核心竞争力的重要组成部分，执行力是企业保障一切经营活动正常进行的有力武器，然而执行力低下是国有企业管理中最大的黑洞。
视而不见，知而不行，行而不达，这是很多国有企业的弱点。研究表明，国有企业内部存在较为严重的利益“诸侯割据”问题，诸侯割据的“磨擦力”衰减了国有企业的“执行力”。企业组织系统与机器系统一样，它由动力（输入功率）、传动（执行）与工作（输出功率）等三个部分组成，企业的人力资源激励只是组织系统的动力，提高输出功率不能总是依赖人力资源激励成本的提高，而是应该提高组织系统的传动效率，在一定的激励成本下，输出最大的工作功率。
国企改革已经进行了十多年，但在经济学思维定势的主导下总是跳不出“产权改革”的小铁圈。产权改革总是停留在国有企业的股权层面，股权结构与公司的“治理”密切相关，“治理”不是“管理”，治理只能解决股东之间的话语权问题，而只有“管理”才能最终解决企业的运营效率问题，只有通过“管理改革”，才能真正提高大中型国有企业的市场竞争力和国际竞争力。
国有大中型企业的改革走到了今天，何时才能走出国企“产权改革”的思维铁圈呢？
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