爱华网“每次去敲老板的门都很发怵，所以能不见就躲起来不见了。”相信很多白领都有这样的感觉，甚至有不少员工一年也见不到老板几次，老板是老板，员工是员工，仿佛是两个没有多少交集的群体。 事实上，一个组织的沟通效果决定了组织的管理效率，在企业经营管理过程中，如果能做好组织沟通，对促进企业绩效目标的实现可以起到事半功倍的效果。畅通而有效的组织沟通，有利于信息在组织内部的充分流动和共享；有利于减少官僚作风，提高组织工作效率；有利于增强民主管理，促进组织决策的科学性与合理性。 然而，很多曾创下高速发展奇迹的公司随着规模的扩大，人员和分支机构的增多，效率反而越来越低，执行力越来越差，运营成本越来越高。其实这就是沟通机制出现了问题，而现在管理学上有一种说法是管理就是沟通。因此，沟通显得至关重要。 为此，本刊记者走访了EF英孚教育亚洲执行副总裁徐庆菁。 记者走进EF英孚教育位于上海的亚太总部时，便被其“树屋”设计的开放式办公楼所吸引，所有员工（包括总裁）都坐在同一层楼，一样的椅子，一样的桌子，一样的格子工位，不经介绍，根本分辨不出谁是总裁，谁是茶水小妹。 “我们首先希望我们的办公室体现的是一个无障碍、能促进沟通的环境，我们没有一个老板是坐在办公室里面办公的。”徐庆菁介绍，“我们的环境是非常开放的，当初的设计使命就是打破人员之间沟通的障碍。所以我们的CEO，包括所有的管理者都坐在公共区域内，实现了从总裁到前台的全方位沟通。” 选对人 《中国新时代》：1993年，英孚教育EF（Education First）成为首批进入中国的境外语言培训机构之一。这不仅仅是一种殊荣，更是对英孚教育的一种肯定。同时，英孚的内部管理非常有特色，比较人性化，请您给我们具体介绍一下，英孚在管理上秉承什么样的理念？ 徐庆菁：我觉得英孚秉承的是一个以“核心价值观”为导向的领导理念。我们可以从一个人的价值观知道他的行为，比如说，如果他崇尚利他主义的话，他自然就会做很多公益事业，而不需要外界强迫或物质刺激。企业如同人一样，也受到价值观的引导，所以价值观直接引导并塑造了我们的管理风格，规定了我们行为处事的方式，也决定了我们会选用什么样的人。 英孚的价值观可以概括为八大价值观，包括企业家精神、万事皆有可能、激情、品质、创新、成本意识、注重细节及诚信与诚实，但最核心的价值观我认为是企业家精神。我们往往会说，我们希望一个员工，能够像老板一样的思考。也就是说，如果这是我的公司的话，我会不会承担责任，愿不愿意冒风险； 我会不会说，“这不是我的工作？”所以在英孚有一个说法：我们没有职位描述。 比如说，一个英孚的中心校长，每天都会遇到不同的问题，不同的挑战，也会遇到不同的客户，不同的需求。如果她将这个学校当作自己的企业，热爱这份工作的话，她就会用创新的方式，用主人翁的心态去面对所有的问题。她的工作内容很难用一页“职位描述”来涵盖。这就是企业家精神。 除此之外，英孚非常注重沟通，我们是一个提倡平等的公司，反对繁文缛节，厌恶层级分明。在这样完全开放的环境里，员工与员工间，总裁与前台间都可以直接对话。所以信息就会非常迅速地分享，减少公司内部的沟通障碍。 提到这样的沟通方式，就不得不提到我们的创始人Bertil Hult先生。他是一位传奇人物，18岁高中毕业就创业了。然而，他患有读写障碍症，不能完成正常的学业，也不能像正常人一样读完一本书，与人最好的沟通方式就是面对面的沟通。而这个也是许多理论研究证明的最有效的沟通方式。 招到符合英孚企业价值观的人才是英孚的用人之道。Jim Collins在《From Good to Great》一书中提出，为什么有些企业能够基业常青，而为什么有的企业就会半途衰退？Jim Collins通过对美国3,000多家企业研究发现，过去15年里，股票价值比一般企业市场价值高三倍以上的企业中，有11家公司累积的业绩表现是同行业普通公司的7倍。为什么这些企业会不一样？答案和人们的猜测恰好相反。大部分人会认为决胜要素是战略。但他研究发现，其实这些企业的秘诀是First Who，Then What，就是先招对人，再定方向。 另一个案例，众所周知美国的航空公司基本是不赚钱的，亏损很严重，而西南航空公司是美国唯一一家连续盈利的公司，员工流失率最低，到点准确率最高，被《Fortune》（《财富》）杂志连续两年评为排名全美十佳最佳雇主之一。有人问创始人Herb Kelleher，成功的秘诀是什么？他的回答就是，我们选对了人。西南航空的招聘理念是，“Hire for attitude, train for skills.” 即，态度第一，能力可以培养。
《中国新时代》：那“选对人”的标准是什么呢？ 徐庆菁：英孚创始人的儿子、现任英孚全球联席CEO Philip Hult说过这样一句话，“当你面试时，你永远要问自己，‘我愿不愿意哪一天反过来向这个人汇报？’英孚是服务型企业，公司要发展靠的就是人，所以我们永远要招比自己更优秀的人。” 事实上，这是我们人类的弱点，要招比自己更优秀的人，说起来容易，真的做起来不容易。这要求我们的经理人非常有安全感、非常自信，他才能招比自己更优秀的人。所以这就对管理者提出了要求。另一方面，招人同时也招的是态度，招与价值观吻合的人。汇集具有同类“文化基因”的人，公司才能成长为巨人，反之，就是五大郎开店。 以人为本 《中国新时代》：现在很多企业可能都面临这样的问题，员工的构成比较多元化，从学历、生长环境、年龄等多方面都存在着差异，这对于管理者来说也是一个挑战，不知英孚的情况怎样？ 徐庆菁：说到人员构成的多元化，英孚也许是一个典型。我们全国现有181所学校，有5,000多名全职员工。我们是一个国际化的公司，20%以上的员工是外籍人士，他们来自于近30多个国家。可以说我们是一个小小的“联合国”。这是一个多元文化的环境，我们本身又是从事教育文化传播的公司。在这样一个多元环境里，员工的思想可以得到很多的碰撞，彼此学习对方的文化，是一个互相了解、互相沟通，共同成长的过程。 另一方面，我们的员工80后90后很多，都很年轻。英孚有一个招聘口号，在你20岁的时候，你可以做一般公司30岁才能做的事情，你30岁的时候，你可以做一般公司40岁人能做的事情。相信年轻人的力量，这是英孚的一个信仰。 比如，我的一个同事Diana，她是上外研究生毕业，学的是生物化学方面的专业。但我们看重的是她的文化价值观的契合以及她的学习能力及潜质。她通过英孚管理培训生项目、EF360吸纳入公司后，经过三年轮岗，在学校里做了不同的职位，两年之后成为副校长，三年之后成为正校长。她今天的业绩，也是区域所有学校的佼佼者。她从来没想过，自己能够在三年内，在27岁这个年龄，成为一个综合管理者。当然她也经历了曲折的心路历程，也想过放弃，但她不断得到老板的鼓励和支持，终于走到了今天。 《中国新时代》：英孚员工的构成如此复杂，在工作中，不同的文化、不同的思维方式、不同年龄的员工之间，除了碰撞出收获之外，还可能会发生另一种碰撞，就是会碰疼对方，这种情况您如何平衡？ 徐庆菁：这个问题问得非常好，事实上，在跨文化管理方面，我们一直在研究，这也是国际跨文化沟通的学者不断研究的课题。在公司和学校里，我们的确能体会到不断的碰撞。我们的外教来自不同的国家，他们第一次到中国，水土不服、人文不服，要面对中国的管理者和中国的学生，当然会有很多困惑。 在我管理连锁学校时，一位北方学校的校长曾给我打电话说，“我天天带他们（外教）去吃饭，带他们去酒吧喝酒，照顾得他们无微不至，但他们还觉得很不高兴，觉得我们管太多。”而我也接到外教的电话，他们说，“Angela，我们的校长是很好，但他天天带我们去吃饭，我们都没有自己的时间和空间。” 这只是一个在跨文化沟通方面很小的案例，事实上，我们很多时候会出于好意，而不小心制造出矛盾。在这种时候，最好的解决方案是沟通。我们的校长跟员工有正式的沟通渠道。比如，我们会有例会，大家在正式的场合交流问题，探讨解决方案；但这还不够。我们鼓励非正式的沟通，比如说一起去喝咖啡，我不仅跟你聊你的工作，我还和你聊天，了解你的兴趣爱好，交流人生体验。这样就会建立起一个比较自然的亲密的交流方式。我们提倡正式和非正式的沟通，而开放的办公环境也非常利于这种沟通。同时，我们在招聘的时候，无论中外员工，都看重思想更为开放与活跃的人。这些人更愿意接受不同的文化思维，更愿意调整自己，去改变和接纳对方。这样一群认同英孚企业文化的人在一起，会形成一个互动的气场，充满活力和正面能量。 流失率的与挑战 《中国新时代》：培训行业的人才流失率一直高居不下，不知英孚的状况如何？ 徐庆菁：其实这也是英孚面临的比较大的挑战。我们的中高层员工流失率相对较低，真正的压力来自于一线员工。中高层员工经常会跟大老板在一起沟通，在公司工作的时间相对较长，他们从老板那里亲身体会企业文化而得以传承。比如，我原来跟我老板在一起共事，没有职位的高低，我们是很平等的，甚至在开完会以后，我老板会帮我们订午餐。那很自然的，上行下效，我也会平等对待我的员工，不会随便指使他们，更多的时候，管理者应该为下属服务。 但过去5年，英孚发展迅速，员工从2,000增至5,000，同时也招了很多新的经理人。我并不能保证每个经理人都完全符合英孚文化。比如，有些经理人，如果他认为老板是老板，员工是员工，那么他带出来的下属很可能就会传承其风格，而非英孚的风格，这样我们的文化就会走样。 文化是自上而下顺势传承的。作为公司招聘和员工发展的负责人，坦诚而言，我的一大挑战就是怎样能够保持我们的文化传承，当我们发展迅速的时候，怎么能够不走样，在招每个关键人物的时候，确保他是英孚的人，我怎么能够确保他是有英孚血液的人，是具有英孚文化基因的人，这是我们的挑战。 一线员工的流失率相对较高。这除了管理者的问题外，还有一个我们不得不面对的现实：现在90后员工越来越多，他们要拿更多的工资，要更快的晋升，他们非常具有雄心壮志。但我发现他们也非常可爱，非常的率真和直率。因为英孚是一个年轻和提倡平等的公司，我觉得我们非常有优势吸引90后的人才，培养他们，让他们更快地成长。同时挑战也并存，我们有很多工作要做。但整体来说，国内的培训行业都面临着同样的挑战。 《中国新时代》：那您认为在企业管理中，如何能让英孚的优势最大化？ 徐庆菁：第一，在一个市场多变的环境下，我觉得最重要的是管理理念的转变，不是战略第一，是人第一。第二，人的动机。培训机构是一个服务性行业，而做服务行业的人的动机很重要。从事教育行业的人一定要有使命感，即，我们希望通过我们的服务，帮助人们改变人生。我们是因为使命感而投身这个行业，而不是任何其他目的。有这样一个案例，英孚旗下有一个产品线叫“海外语言学校”，在全球有40多所学校。这些学校的教材是一样的，管理体系是一样的，电脑体系是一样的，但学生满意度却有很大差异。通常说，伦敦、纽约这些大城市应该对学员更有吸引力，更受学员欢迎，但实际上排名最前的是我们在英国普利茅斯的学校。为什么？因为这里有热爱教学的好老师和关心学员的员工。为什么会有如此敬业的员工？最后的答案是人，因为那里有一位优秀的校长。校长的优秀与否，决定学员的满意度和最终业绩，不是体系，不是规则。
