爱华网经营者像是走钢丝的杂技师，各种因素像他手中的平衡杠，他要不断平衡各种因素。成功的企业各有各的招数，失败的企业死因颇为相似，它们的大体轨迹是横空出世——急剧扩张——遭受挫折——轰然倒地。它们的经营者有一个共同的愿望：要当行业老大。于是，攻城略地，但攻下来怎么办？一时准备不足，正如一场革命，突然一天，几个士兵揭竿而起，一下将城攻下，要建立政权时，面面相觑，谁也不知政权为何物，最后还要懂政治的政治家来收场。又如缺乏反刍功能的牛进入了菜地，一股脑地吃，造成消化不良，最后一命呜呼。凡事皆有缘，败局背后，失败基因又有哪些表现，它们又是如何共同作用导致它们的失败呢？笔者认为，有以下十对关系被扭曲，由此直接导致失败。
营销激情与理智
营销的成功需要创业的激情，激情像一匹野马，其冲动没有方向性,不为人所用，没有成为有用的、现实的资源，而加上理智的缰绳，则可使这种力量沿着某一方向，达到某一目标。激情外张、理智内敛，理智可为外张力划定一个合理的边界。现实大败局中的企业，老板们多属激情有余，理智不足：在营销上片面强调轰动效应，而不注意稳固后方，造成了一只脚踏上了天，另一只脚深深陷入泥潭。无论是巨人大厦的成倍加高，还是亚细亚扩张，无论是秦池的夺标，还是三株的5年销售额翻40多倍的梦想，都是想短时期创造神话。这里还存在一个个人沉寂和组织成长的问题。我们有的企业家力图将企业成就在自己手中，其实，企业成长是个过程，需要扎扎实实地做，它可能成就于你的子辈，也可能成就于你的孙辈，硬要拉到你这里，问题就出现了。正像一座建筑，总得有人打基础，打基础的过程并没有竣工剪彩场面那么壮观，但必不可少。若急于参加剪彩、粗制滥造，势必会出现豆腐渣工程，造成灾难，竣工典礼可能成为这座建筑的葬礼。
进与退
企业沿着前进的方向不放松，这是企业的原则，是从全局上、长远上着眼，是企业发展的总趋势。反映原则的坚定性，这是企业的基本品质条件，但必要时要退，这符合事物螺旋式上升的法则，退是为了更好的进，是策略的灵活性，这种退也反映了事物发展中的度，是蓄势过程。正如武功中所讲的修炼一样，炼得十年功，才会有一通。退包括利益的退让，市场的收缩，自我亮丑，对竞争对手的容忍等，如日本企业对对手的赞美，有的企业对超过30%的利润不做等都是必要的退。企业要避免"左派幼稚病"，协调好进与退的关系。
发展的掠夺性和可持续性
接受可分为冲动型接受、中性心理状态下的接受、理智型的接受，消费者几种接受状态交错是一种正常的情况。所谓掠夺性发展是极力打压后两种接受类型，刺激冲动型接受。冲动型接受既然是冲动所致，周期明显很短，是一种虚幻状态，企业无论让群体接受还是让个体接受，都要几种接受类型搭配：既要造成冲动，又要保证消费者比较、评价的机会，不要剥夺理智型思考，理智型思考是强化记忆和坚定意志的过程，这种发展方式可称可持续性发展。综观失败的企业，不少是不给人们思考和接受的余地，陡然将人们期望值提得很高，形成高期望与产品效用的极大反差。姜伟在总结20大失误中谈到：决策的急噪化、缺乏远见，三株对城市市场开拓时，采取象在农村时一样的策略，采取掠夺人们注意力的方式，引起了人们的反感，成为其失败的重要因素。
动机与成效
按照菲利普斯的曲线理论，并非动机越强，行为的结果就越好，适度的动机才能保证良好的效果。在经营中，出现了市场刚刚起步则拿出几个亿的钱想称王称霸的现象，要建压倒别人的标志性建筑，马上要压倒谁，马上要作"经营之神第二"。由于缺乏必要的蓄势过程，缺乏必要的量变过程，强行推动质变，最终成了强扭的瓜，成了恐龙型企业，市场开拓的成效也速起速落。在不知别人背后功夫的情况下，贸然要当老大，没有功夫的嫁接，只有结果的嫁接，那是做不到的。亚细亚在其规划中曾提出，2000年以前，要形成以零售业为龙头，以金融证券和房地产产业为两翼，以实业开发为基础的大型企业集团，达到年销售总额500亿元，在全国商界排名第一，综合实力进入全国最大企业前十名，成为对中国经济有重大影响的国际托拉斯。太阳神的大规模、多元化经营等，都是动机过强，从万丈雄心的动机跌入效果的万丈深渊。
现实与错觉
事物是复杂的，事物彼此之间形成了纷繁复杂的链条，表面上会给人很多假象，人们需要从这些链条中理出头绪，以便充分地认识事物，看到事物真正的面貌。瀛海威在大雾中领跑，玫瑰园在没有路标的花园里，均属于在现实的迷雾中，产生错觉，一旦现实浮出水面，在错觉基础上建立的信念、战略和策略都将子虚乌有。张树新检讨公司时指出，对这个行业的成熟期估计得过于乐观了，对环境的残酷性估计不足。邓智仁称自己是全北京最失败的人，总想扭转现实，结果现实教训了自己。
造势与造力
观察失败的企业，均是造势有余，造力不足。秦池1990年到1993年，年产仅1吨左右，1995年以6000万元夺得标王，1996年以3．２亿元的天价夺得标王，造势力度之大可见一斑。爱多1995年成立，1997年以2．１亿元天价夺得标王。飞龙1991年起，进行轰炸式的广告投放，攻长春、占上海、破广州。姜伟有句名言：最优秀的人应去做商人，最优秀的商人应去做广告人。
飞龙采取了掠夺性的市场营销模式，姜伟在对香港律师的大半问题回答不出时，方感造力的不足，然后造势噶然而止，偏执造力，由左倾盲动主义转为右倾保守主义，肢体虚弱，经不起折腾最后倒地。
安与危
居安思危，方能在危难到来之际，有所防备，顺利化解。失败的企业多没有做到居安思危。有时在对员工思想教育时，将居安思危作为工具，在制度和决策中没有真正体现，也可能是讳疾忌医。在事业扩张时，经营者对于警告甚至是忠告置若罔闻。秦池、飞龙、巨人、三株的失败都与之有关，能居安思危的有效表征是建立危机处理和预警系统，而它们刚好都缺乏这些系统，因此，当危机出现时，自己先瘫坐在地，不知所措，等待死亡判决。
硬资源与软资源
硬资源与软资源必须有机结合。速起企业失败的原因多是软资源利用有余，硬资源利用不足。所谓软资源是指投入到经济系统中，能对人们利用和发挥该系统功能产生直接和间接影响的一切非物质形态的稀缺性经济要素的总和。可以将其分为三大类型：一是生产型软资源；二是经营型软资源；三是管理型软资源。软资源的重要性被越来越多的人认可，但硬资源是生产经营的必要条件，造实是造名的基础，欲造名，先造实。
保守与创新
创新是事业的不竭动力，若保守在保卫坚守，保持不使失去的含义上使用，那么，保守是事业永恒的稳定剂，二者相得益彰。创新并不意味着破釜沉舟般地冒险。相反，创新需要一种健康理性的精神，需要系统化的论证，需要有效地管理，需要建立在有目的有规划的认知基础上，否则，就变成猴子掰玉米式的创新。
市场认同与道德认同
市场认同与道德认同在秩序化的背景下是统一的。在动荡和转轨的背景下，大致也应该是统一的。转轨时期可能会有更多的不理智，但狂热的背后总有理智者的劝告和提醒，成为狂热的摩擦力，以牺牲道德素质取得市场认同，终究是不能长久的。在几家失败的保健品案例中，存在为数不少的神话和欺骗。市场认同与道德认同是相反相成的，没有道德认同，消费者在货币选票上会投反对票，失败的趋势就不可逆转。
