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乐百氏创办于1989年，和娃哈哈并为上世纪国内饮料界的双雄品牌。世纪前后，农夫山泉后来者居上，于是三足鼎立，共同争夺国内水市场。
2000年3月，达能收购乐百氏92%的股权。
2001年11月30日，乐百氏公司总裁对员工宣布：由于对今后发展战略与控股方达能产生严重分歧，为尊重大股东的决定，五位原始经营者——何伯权、杨杰强、李宝磊、彭艳芬、李广集体辞职。
2006年，乐百氏亏损了一亿多元人民币，9月开始，达能大规模“架构调整”，近30%的销售人员被裁。工厂方面裁员幅度高达40%。用乐百氏被裁员工的话来说，“这是一次大规模的清洗‘老乐百氏人’”；“在大区和分公司的中高层管理者中，老乐百氏人的比例已经从过去的70%锐减到20%”。据说，裁员还会继续下去……
事态震惊整个业界，人们为当年的乐百氏唏嘘感叹，也为民族品牌被国外资本吞噬自主权感到警惕。无疑，曾和乐百氏有过激烈竞争的娃哈哈、农夫山泉此刻尤是五味杂陈。
水饮料市场的三国旧事
娃哈哈和乐百氏创办时间只相差2年，都是在90年代高速成长而享有盛兴誉的大型名牌企业。整个九十年代上半期，双方在当时的主导产品果奶、钙奶上龙争虎斗，实力旗鼓相当。1996年，竞争扩大到纯净水市场。双方在当年市场份额分别夺得冠亚军。乐百氏的“27层净化”定位，曾被奉为业界概念传播的经典。
2000年，钟睒睒带领他的团队剑走偏锋，掀起了一场农夫山泉“天然水”对抗包括娃哈哈乐百氏在内69家“纯净水”的水战，震惊业界。农夫山泉有点甜，从此坐定水市前三强的位置。
经过一轮又一轮的“水战”，饮用水市场形成了三足鼎立的稳定格局：娃哈哈、乐百氏、农夫山泉。
有一种说法是，当年何伯权转向达能，就是迫于这种竞争的巨大压力。
但这种选择的结果，是叱咤多年的乐百氏渐渐退出了人们的视线。
2006年岁末，历经这场达能清洗的乐百氏老员工表示：“瓶装水是乐百氏的主打产品，但是现在，其市场份额仅为5%，被竞争对手娃哈哈和农夫山泉远远抛在身后。”
娃哈哈和农夫山泉的今天
在乐百氏与达能合作之前，早在1996年，娃哈哈就与达能成立了5家合资公司，达能获得41%的股权。这10年以来，双方的合作越加密切，达能在娃哈哈的50多家子公司拥有大量股份。而宗庆后一直掌握着对娃哈哈的主控权。达能曾派驻研发经理和市场总监，也都被宗庆后驱赶。多年来，娃哈哈一直坐稳水行业的龙头位置。
“何伯权当年就是看到宗庆后走在他的前面。——但宗有坚定不移的意志，独揽大权，在企业拥有绝对的权威，一呼百应。众所周知，宗是个绝对强势的人。”业内资深评论家夏一渺这样描述他的观察结果。
一个典型的案例就是娃哈哈推出的非常可乐，这宗被达能论证为不可能，也被无数业界资深人氏不看好的业务，被宗庆后用他的经销商网络，用农村包围城市的手法，做到让所有认为“非常可乐,非死不可”的人哑口无言。
非常熟悉这几个品牌的夏一渺表示：“何伯权不可能是宗庆后第二。但是显然，乐百氏也没有办法走农夫山泉这样的道路。”
农夫山泉是营销和策划方面的行家，十年内做响了包括农夫山泉在内的5个知名品牌。用当年宗庆后和何伯权作为竞争对手的口吻来说，农夫山泉是善于“炒作”的一个公司。一直以来，农夫山泉就是两条路并行，一条是赞助体育、航天和贫困儿童等公益事业，一条是不遗余力地宣传其“天然水源”。从2000年的水战开始，农夫山泉就开始提倡“天然水”及其“天然水源”的概念。到2006年止，农夫山泉已经在浙江千岛湖、吉林长白山、湖北丹江口和广东万绿湖等国家一级水源地完成了战略性的布局。
这意味着无论当年农夫山泉是真正出于生态和人类健康考虑而做“天然水”，还是为了达到打击纯净水竞品的目的而做天然水，都已不再重要。今天的农夫山泉，已经站在一个非常有利的地位。钟睒睒的水源布局框架，无疑就是为了等着这一天，越来越多的消费者会开始需求原生态的天然饮用水。
昔日同台竞争，如今打抱不平
娃哈哈的一名资深人士私下里表示，“我们都知道，宗庆后与何伯权当年是竞争对手，也是朋友。何伯权走的时候，已经让人吓了一大跳。今天乐百氏变成这样，更加让人感叹。因为当年何伯权走，虽然无奈，起码还是自己做的主。如今老乐百氏的这些人则更加无奈，更加没有选择的余地。”
而农夫一位不透露姓名的销售高管表示：“何伯权等管理层走后，新班子与旧销售团队的文化和理念差异还会继续存在。乐百氏处在传统中国民营企业和跨国企业子公司的两种角色之间，如果没有强有力和具有威信的领导者来做引导和慢慢调适，矛盾显然无法解决，而且会累积、扩大。于是导致了今天的局面。”
他表示，“我们和娃哈哈、乐百氏，当年打仗打得厉害。可是真正说起来，你说是三国战争也好，三个兄弟内部竞争也好，没有谁愿意看到今天的乐百氏。我们可能比某些乐百氏的员工更不愿意！”
在《中国经营报》的一篇《乐百氏年亏损过亿 达能大规模清洗民族品牌员工》报道中，记者采访的一名乐百氏老员工说：“我们有时还在做白日梦，希望有一天，能将乐百氏从达能手中收购回来，把乐百氏重新变成民族企业，民族品牌。”
这话听着让人心酸。农夫的这位高管索性就说：“大家做市场都是一步步从当初做到现在的，今天结果变成这样，谁都能够感同身受。——所以我们才更应该珍惜现在的独立姿态，和我们自己的民族品牌。在这一点上，农夫坚持得很好，但娃哈哈也不赖，它虽然也嫁给达能了，但嫁得趾高气昂，应该是个悍妇！”
岁末的风波不息
岁末是多事之秋，和“达能大规模清洗乐百氏员工”同样被瞩目的，还有网络上纷纷扰扰关于“农夫山泉经销商和资金困境”的谣言。
“颠倒黑白的诋毁。”农夫山泉市场部的陈经理一脸无奈地说，“稍微懂一点行的人，就可以看出这里面的数据有多离谱，但人家就是揪准了大部分的网民不懂。只要暗示农夫山泉是完全的民族品牌，没有外资支持；又是从深山密林里的水源地运出来的，运输成本比较高，所以一定有资金困境。这纯粹是瞎扯淡，甚至没有什么技术含量。就象某些网友反问的，‘之前都有十八亿的投资建厂，两百万的欠款就能陷入资金之困？’——文章自己都自相矛盾了。”
“以前蒙牛也碰到过这种诬陷，比我们严重得多。比起来我们这种还算小儿科了。”陈经理很看得开，“也好，乘机让广大消费者都来关注了解一下农夫今年的发展状况：农夫山泉股份有限公司2006年销售收入较2005年增长了36％，利润较同期增长了201％，2006年上缴税较2005年增长了36％，2006年经营活动净现金流量较2005年增长了30％。根据中国饮料工业协会对国内饮料行业十强企业的最新统计，在十强企业排名中，农夫山泉股份有限公司这些增长均排列第一。”
“所以，我们尊敬何伯权、宗庆后这样的竞争对手。无论是不是合资，是不是不按常规出牌，起码都是行得正做得直，不会用一些卑劣的手段。”
探索民族品牌的走向
资本化吞蚀自主权，是乐百氏的大不幸。即使乐百氏品牌会一直存在，也早已不是当年的乐百氏。作为任何一个有梦想的品牌来说，谁都不愿意被外资“蚕食”，谁都不希望自己重蹈乐百氏覆辙。每一个品牌，都从中得到了借鉴。
娃哈哈。从当年的何伯权退出中就引以为戒，导致娃哈哈今天与乐百氏是完全不同的两种局面。宗庆后对自己的做法，底气也更足。
光明。六年来，达能悄悄地将对光明的持股从5%增加到20.01%，但是，想控股光明始终如水中望月。
汇源。2006年7月，法国达能以持股22.18%的比例成为中国汇源集团的第二大股东。
蒙牛。2006年12月，达能与蒙牛组建合资公司，达能持股49%，致力于酸奶等产品的生产、研发与销售。但也只是“国际合作”。
……
农夫山泉。虽然是民族品牌，业内也一直有农夫即将被收购的谣传。但农夫管理层坚决地否定了这种说法，显然是看到乐百氏的前车之鉴，不会轻易蹚水。
业内专家夏一渺表示，“尽管网络上有很多具有爱国情结的人，但实际上，企业没有办法要求中国消费者因为某一个品牌是民族品牌，所以消费他们的产品。再深的民族感情，在一定程度上都敌不过外资的资本冲击。但是当你做得比跨国企业更好的时候，民族品牌就更能让同胞感到信任和自豪。”
后记
苏东坡在他最有名的《念奴娇。赤壁怀古》中，写过一句“遥想当年，小乔初嫁了”。——遥想当年，何伯权走向达能的时候，是否也是意气纷发，对乐百氏和达能结合后的市场发展充满信心？他是否想到有一天结局会变成词中的另外两句，“大江东去，浪淘尽，千古风流人物”、“人间如梦，一尊还酹江月”？
无论如何，今天乐百氏的状况，让人唏嘘不已。我们不希望看到有更多的优秀民族品牌，被资本的浪潮淘尽。前车之鉴，足该引起任何合资的、或是不合资的本土企业领导人警惕和重视。
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