爱华网每个人都有自己的梦想，每个企业也都有自己的发展愿景，作为现代企业的总部是设计愿景的人，中层是为愿景搭建架构的人，而员工就是为愿景编网的人。最初每个企业都是踌躇满志地从起跑线出发，但遗憾的是并不是每个企业都能到达愿景的终点。有人说，现代市场运作的成功，30%靠清晰的企业战略，40%靠可靠的执行力，30%靠良性的市场环境，而在同一行业的多品牌竞争中能够脱颖而出的，均归于战略的创新，创造性的经营模式，打造出与竞争对手之间的差异性，执行力是至关重要的因素之一。
在现代营销工作中，决策与执行之间的隔阂无处不在，总部制订的营销决策到执行层受到变通，执行层则认为总部对市场不了解，制订的决策不适合市场，导致决策很难执行，总部又认为营销决策的制订已经过反复论证，并且营销的思维具备前瞻性，客观上讲，执行层在执行的过程中势必会遇到种种的困难，甚至导致执行的失利,鉴于以上原因,他们则理所当然地认为一切一切都是决策惹的祸。在中国的咨询行业也遭遇同样的尴尬局面，由于咨询公司对市场不甚了解，当把别的市场的成功经验复制到该市场时，营销方案受到质疑，并且方案得不到有效落实，市场的成败得失均寻找不到根本的缘由，则所有的营销理论，营销方案都成了纸上谈兵!在中国近代品牌发展史中，有诸多的品牌都是昙花一现，一次次的品牌塌陷，均历历在目，究其原因关键因素在于执行文化的确失。
一个企业的发展难的不是没有正确的决策，而是缺乏决策真正执行到位的人。一个企业只有将决策变为行动，才能实现决策与执行零距离的碰撞.在执行系统中的各个环节，都是事事差不多便可，那么由于这些偏差的叠加，导致许多“差不多的计划”到最后一个环节时,原来的决策已变得面目全非了!因此我们只有坚持从“大处着眼，小处着手”才能达到营销管理的最高境界。
沃尔玛的执行力文化为我们树立了行业典范，下面就试以沃尔玛为例，来探究当今企业执行力缺失的原因：
零售业在美国早已是成熟的产业，按照传统的观点，那应该是无利可图的产业，而沃尔玛的创始人山姆·沃顿的乡村包围城市的战略，使之一点一滴拉大了与竞争者之间的差距。首先沃尔玛的战略定位是天天平价，以优质的服务和平价做为其核心的竞争力.为了实现其战略目标，沃尔玛加强对服务细节追求完美的员工培训，如员工要对3米以内的顾客微笑，微笑时要露出8颗牙，对顾客的提问，永远不要说不知道.另外，沃尔玛利用全国卫星联网的管理资迅做为保障.由于管理的精细化，光是偷窃的损失，沃尔玛就比竞争者少了一个百分点，这样的成果和3%的净利润相比，贡献就相当可观了。沃尔玛的员工已经将公司的执行文化转化为自己的行为规范，所以执行的结果效果明显也就顺理成章了。就象海尔对员工要求在厂区内行走时，靠道路的右侧行走，一个个简单的行为规范罗列起来，就是公司执行力的不简单!
从沃尔玛的执行力来说，首先是战略目标定位清晰，并且与员工沟通顺畅，使员工对公司的的战略也了如之掌，再就是员工的分目标的量化考核，及相关的系统保障，创造出了全球最大的零售公司，沃尔玛以其强势的执行力，具备了公司持续的竞争优势，培育了企业核心竞争力。
从沃尔玛的成功，我们则可以透视出企业缺失强势执行力的主要原因：
1、 战略的不清晰导致执行力缺乏方向感。
2、 沟通的不顺畅导致执行力缺乏动力。
3、 目标模糊导致员工在执行过程中的盲目性
4、 制度的不完善，导致执行力缺乏保障
在决策与执行的辩证关系中，如果将企业的运作比作舞蹈表演的话,总部扮演的是总策划和总指挥的角色，各执行层则是舞蹈队伍中的一个个演员，有了统一的要求和步调，跳出来的舞蹈才最具感染力和优美感，才能得到观众的赏识，才能赢得更高的票房。别人的成功可以当作自己的一面镜子，如果能时常地照照自己，就可以寻找到自己的不足和改正的动机。
1、 明晰的战略
一个公司没有清晰的战略就相当于公司的发展没有方向，即使执行层面的员工都非常努力，但由于没有方向感，这个向东，那个向西，公司的发展合力则为零，也就是说即便有一个良好的执行团队，更有了足够的财力保障，可是战略不清晰，其结果也许只是一个个点的成功，点与点之间不能形成共振。公司的战略就象一个空棋盘，而执行层的每位员工就是其中的每一个棋子，只有每个棋子懂得自己应该怎么走是正确的时，才能在工作中游刃有余。就像一位区域经理所说的那样，我们非常希望知道下一步如何做，如果总部要求我们每天将桌子从A处移到B处，我们一定能够完成，但前提是我们希望我们的每一次努力都能为实现公司总战略目标做加法，不希望出现事倍功半的效果。
2、 良性的沟通
无论是公司的战略，还是员工的量化目标及其保障措施，都应该让每一位员工了解，知道我们自己应该向那儿走，对于每位员工应该怎么走，不这样走会受到何种的约束，只有当员工明白了这些，他们才会将自己的行为规范向公司的目标靠近，整个公司的行为规范也就实现了标准化，让企业领导所想与员工所想得到有效的统一。在实际的工作中，往往是一些执行层已经在市场拼杀了几年，对市场也有了一些观点，一旦总部的决策与其的观点相背离，可想而知执行的结果就绝对是一个大问号了。所以总部在决策时要充分听取基层的意见，然后将意见集中整理后，再做决策，至于其与执行层之间的冲突，则要晓之以理，动之以情地进行深入沟通，最终让总部的决策成为执行层思想的一部分。
3、 时间目标的责任制
对公司的每一项决策都应建立时间目标责任制，这其中目标的必须是具体的（S），目标是可衡量的（M），目标是可达到的（A），目标与公司的整体目标具有关联性（R），明确完成目标的时间和责任人（A），这也就是SMART流程。当我们将公司的整体目标分解成每个小目标，落实到员工，让事事有人落实，事事讲效率，员工各司其职，各行其政，最终分目标的有效完成也就保障了公司总目标的完成。员工明确了自己的目标，就应该有一套考核体系作为完成目标的保障。
4、 完善制度
公司的目标及员工的行为规范都应该有制度作为保障，既然目标都有量化指标，那么就应该有量化的考核办法及奖惩措施，并且定期对执行效果进行评估，从而保障目标的良性发展。
在企业的创业期,往往是总经理第一;但是当企业发展到一定的规模后,就应该是制度第一.系统化的制度是约束公司每一位员的行为规范,员工通过制度可以明确自己的行为如何与总目标保持一致.在执行的过程中,执行力的不足也与制度的不完善息息相关.完善的制度与强有力的监督机制是保障执行力的前提条件.每个企业都有很多制度,但由于制度不成体系,员工很难有很深刻的认识,所以制度出台后,不但要求员工认真领会,还要有专人对制度的执行进行监督,发现问题及时纠正,对于违反制度的员工要进行必要的惩罚措施.象在海尔的每一块玻璃上,都贴有一张纸条,明确这块玻璃应该由谁来清扫,监督人是谁.这样一来,就可以使制度、执行、监督形成一个闭环体系。这样还用企业的领导为每一个细节冥思苦想吗？
5、 执行文化
在企业文化的分类中，有趋利型的企业文化和社交型的企业文化，同样在执行文化中也可以分为趋利型（以实现个体的利益达到实现公司的整体利益）和社交型（以实现公司的规划目标为动力的执行文化），当前的企业中，往往是企业的领导就是企业的执行力，当企业在创业阶段时，企业的领导往往是与员工一起工作，这时候的企业的领导力就是执行力，并且效果最为明显，但是一旦企业做大做强，领导从繁杂的事务中解脱出来去考虑企业的战略时，企业领导的影响力，就远远不能支撑企业的执行力，那么就必须建立起企业的执行力文化，或者以公司的共同目标为核心的社交性执行力文化，或者以员工利益为核心的趋利性执行办文化。
有一个猫和老鼠的故事,一群老鼠的居住地来了一只猫,老鼠们集聚在一起讨论下一步如何应对,经过反复研究,决定在猫的脖子上挂一个响铃,这样当猫出来的时候,老鼠就会听见,以便及时躲藏.好一个完美的决策!可是由那只老鼠来给猫挂响铃呢?大家哑口无言.这就好比是即便明确了目标及实施方案,可是无人实施,那么决策的结果还是等于零.
6、 团队精神
在执行系统中的每一位员工的能力和品行各不相同，一个团队只有经过整合才能发挥更大的效率。现代的市场竞争是人才的竞争，但更是由人才组成的一个团队的成功，一个朝气蓬勃的，具有专业知识的团队没有执行文化同样是一盘散沙，因此我们只有将团队中的每一个分子用执行力文化进行有效的整合，才能实现1+1大于2的结果。就像人们在营销团队建设中常说的雁队的故事，雁队中每一只大雁并一定都非常强大，但是他们中有一种执行的原则在起作用，那就是每个大雁轮流做为领头雁，领头雁努力的飞翔，用自己的的飞翔所产生的气流协助其它大雁飞行，最终使整个雁群达到飞行目标。
给执行力加上几道金箍，决策的实现也就有了保障。但是决策往往具有不完整性，在实行的执行过程中，会遇到这样或那样的问题，但是作为执行者一定要有一种精神，也就是”亮剑”精神，就象电视剧《亮剑》中主任公李云龙所说的那样:作为一名剑客，当遇到对手时，无论对手如何强大，我们都要亮剑，两军相遇勇者胜。通过执行力的逾越必将达到决策的升华。
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