爱华网著名营销大师飞利浦.科特勒说：如果说21世纪末期对跨国公司而言是个繁荣的时代，那么，到了21世纪的今天，就已经好景不在了，跨国公司要想获得过去那样的成功，要比以前难得多。跨国公司是如此，那些已经举办了相当规模规模的行业领头羊来说，何尝又不是如此？
随着市场细分的进一步深化，行业领导者受到了来自越来越多的利基战略者的挑战，发展举步维艰。正在在这样一个微利的年景下，通过并购，或用来巩固主业的综合竞争能力，或选择进入新的市场，作为最便捷、时间成本最低的规模扩张手段，也就成为了越来越多的领导者自我扩张的常用手段。
不过同为规模扩张，同为并购，本土企业和跨国公司的具体意图倒也有很大区别。如果说上个世纪八九十年代的跨国公司在中国的并购是为了消灭中国自主品牌而想独步天下的话，那么21世纪的今天，跨国公司的并购则更多的是为了更好的从外围保护自己，从这个角度出发，跨国公司并购的企业一般都不是与本品牌同一定位的品牌。比如说壳牌为了保住在高端润滑油市场的地位，在06年并购了中低端地位的统一润滑油，以此作为武器来狙击同样为中低端地位但是想往高端发展的中石油昆仑、中石化长城等品牌；来自美国的世界上最大的家电连锁商百思买在进入中国后，立即并购了中国家电连锁四强之一的江苏五星电器，也是为了在己有的百思买店正式开业之前，希望利用与本土的国美、苏宁等同样居于中低端地位的五星电器搅局，确保在高端细分市场，国美、苏宁无暇顾及，从而使百思买能够最大可能的独霸中高端市场。相比跨国企业，本土品牌的并购的动机就略显简单和直接，那就是希望通过并购，能直接增加企业的规模优势，以便能更直接的获取利益。比如说国美并购永乐，就是为了能够更快捷的增加国美在全面的店面，扩充国美的规模优势，这样一方面能在供应商那里获得更大力度的支持和折扣，另一方面，希冀用更多的店面来跑马圈地，占领市场，来促进销售。物美超市并购美廉美的意图与国美并购永乐的意图别无二致，都是想通过并购来最大可能的扩充自己的规模，以便能在与供应商的讨价还价中获取更多的优惠，再以更低廉的价格销售。
正因为目的不同，因此，在选择并购目标时，本土企业与跨国企业也显示出了很明显的区别。跨国公司的并购目标大多是在某一行业或者某一细分市场做的很到位的企业，甚至是该细分市场或者该行业的前几名，比如说统一润滑油、MYSPACE网站、五星电器等等，都是该行业或者是细分市场的领头羊之一。本土企业并购的对象则大多是与本企业的战略定位趋同的但是企业规模都比自己小的企业，比如说美廉美超市、分众传媒、永乐、莱芜钢铁等等企业在规模上都比其并购方物美超市、聚众传媒、国美电器、宝钢等等要小不少。
我们都知道，跨国企业与本土企业的经营战略上的不同。跨国企业一般是以差异化经营为主旋律的，一般都是固守中高端。相比本土企业，则多是以规模取胜、以价格战为前提，同质化竞争非常严重。不过，这也与我国的国情相一致，在中国在生产要素、劳动力等方面的廉价优势，使得在本土企业在成本上的优势相比跨国企业要占到更多的优势，长此以往，绝大部分本土企业都患上了成本依赖症，并不能自拔。
不过，正如前文所说，随着市场的进一步细分，现在几乎已经很难找到没有竞争的细分市场，越来越多的细分市场正在逐步向利基市场转变。如此一来，无论是对跨国公司而言，固守某某一或者几个属于自己的细分市场而不向别的细分市场渗透，最终的结果只可能是现在看来占优势的市场一步步的被竞争对手所蚕食。因此，向潜在竞争对手的腹地进军，挺进本土企业占据的中低端市场，也就成为了跨国公司的一个普遍采用的策略。
在具体策略上，是选用现有的中高端品牌，还是新创一个中低端品牌，抑或是直接收购一个在现有中低端市场具备了一定影响力的品牌来进入，就成为了关注的焦点。用现有品牌进入，有可能在短期内给跨国企业在中低端市场带来巨大的销量，但是它影响了该品牌原有的定位，并有可能因此而失去更多的忠诚消费者，而且，一定品牌转型失败，则对企业，损失更大。相比之下，无论是新创品牌还是收购的方式进入中低端市场，无论失败与否，都不影响现有品牌的定位。在利弊面前，几乎所有的跨国公司都采取了保护现有品牌的方式，有些公司采取了新创品牌的方式，更多的企业则采取了直接收购的方式，这是因为一方面收购的品牌本身就在该细分市场具备一定的影响力，熟悉竞争对手的运作手法。另外，直接收购现有品牌将新创新牌失败的风险和时间成本降到了最低。比如宝洁公司为了扶持其新创的“激爽”沐浴露仅仅几年就耗费数十亿元人民币，而直接收购现有品牌的话，这种风险就几乎不存在。
一旦跨国公司通过或收购或新创品牌的方式进入本土企业所把持的中低端市场，必然会招致本土企业的巨大反应。不过因为即便是领头羊，本土企业的最大优势还是成本优势，最主要的竞争手段还是价格战。因此，作为本土企业稳固现有市场份额的最好办法就是通过并购与本企业战略趋同的企业，强化本企业在该市场的优势。物美并购美廉美，无非就是为了强化物美在连锁领域的优势，宝钢兼并莱芜钢铁公司等19家钢铁厂的目的，也是为了强化宝钢在已有的细分市场上的竞争优势。
因此，跨国公司的并购都具有长远性、战略性，全局性。相比之下，本土企业的并购则大多具有很强的现实性，希望能够很快从并购中看到现实的利益和收益，且战术性强，往往大多数时候的并购只是从眼前利益着手，没有从长远的角度做考虑。
由于并购的目的不一致，在并购完成后，跨国公司和本土企业整合的方式也各不相同。
由于在市场定位和运营方式上的巨大差异，跨国公司在整合被并购的本土企业时，往往采取的都是独立运作的模式，用被并购企业熟悉的竞争手法在其熟悉的领域与熟悉的竞争对手做竞争，跨国企业的整合更集中在后台，包括管理水平的提升、技术工艺和产品质量的提高以及人力资源的培训，通过流程控制和管理水平来强化被并购公司的综合竞争能力。比如，在被百思买并购后，五星电器就一直收到了对方来自资金、技术、管理流程、理念等方面的支持，竞争能力大幅提升。化妆品行业的小护士在2003年被欧莱雅集团收购后，通过获得对方的技术、品牌和管理理念等方面的支持后，一直发展平稳至今。
相比之下，本土企业并购整合的难度则要大得多。因为本土企业并购的唯一目的就是为了获取规模优势，如何化规模为成本优势也就成为了整合者几乎唯一关注的问题。但是熟悉经济学的人都知道，成本并不是可以无限制的降低，在规模达到一定程度后，成本则很难再往下降，如果超越临界点，那么成本还极有可能往上提升。且由于并购方和被并购方之前都是直接的竞争对手，双方都有一些战略性的竞争区域（指为了更好的打击竞争对手而可以设置的不是以盈利二是以消减对手的实力目的的细分市场或者区域），这些战略性竞争区域的整合无疑无形中增大了企业的整合成本。国美在并购永乐后，永乐关闭并购之前在国美强势地区的战略性门店的行为，在一定程度上就是削弱了新国美的优势，没有达到1+1>2的效果，使新国美追求的规模优势大打折扣。
再者，本土企业整合的目的即为“合二为一”，一方面，由于整合方与被整合方在文化、理念等方面的差异，整合的难度显然要大很多。除非被并购方完全放弃原有的价值理念和行为假设，全盘接受并购方的企业文化，使并购方获得完全的企业控制权。但是，企业文化是通过长期习惯根植于心灵深处的东西，很难轻易舍弃。文化整合也就成为了本土企业并购整合的最大难题。
更有甚者，要如果并购方的企业文化弱于被并购方，那么企业在整合时遇到的难度更大，失败的几率更高。TCL并购法国汤姆逊彩电业务后，就是因为TCL的企业文化弱于汤姆逊的企业文化，导致双方产生了激烈的文化冲突，最后TCL只能败退欧洲市场。相似的例子还有明基至于西门子手机。
俗语说：管中窥豹，时见一斑。或许该是本土企业改变经营理念、奋起直追的时候了。
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