爱华网2006年，晨讯科技公司创始人杨文瑛第一次闯进胡润编制的中国富人排行榜，排名第51位。虽然这家专业从事手机设计制造并在香港上市的公司，2005年营业额和净利润分别以73%和86%增长率，达到27亿港元和2.9亿港元，但是分析师对晨讯科技的估值远逊于一般的电讯设备股。 分析师对晨讯科技的隐忧主要来自于摩托罗拉、索爱、诺基亚等手机在中国市场份额迅速增长，而使晨讯公司的产品出现存货积压。杨文瑛说，库存、销售管理曾经困扰着我们，在一定程度上影响了投资者的信心。 事实上，这家公司2005年将SAP Business One系统引入生产线，订单数量并没有减少，生产效率与那些领头厂商相比也并不逊色。只是晨讯科技对市场响应速度被内部无序的流程管理稀释了。据不完全统计，2006年4月以前，这家公司的产品从设计到生产需要40周时间，这一周期远远长于诺基亚、摩托罗拉等国际手机制造商新产品研发和上市时间，它们平均已经控制在25周以内。 2006年5月，以杨文瑛为首的晨讯科技决策层选择凌柯公司帮助他们整理那些散落在公司各个业务环节中的“信息碎片”。凌柯公司作为IBM的ISV（独立软件开发商），最终采用了LOTUS的协同管理平台，实现流程管理的监督控制和引擎搜索。 按照杨文瑛的解释，公司由此发生的最大转变是过去以单独订单为主体的流程以及生产文档的非集中式管理，优化为完全覆盖企业内部全业务的流程管理方式。 “现实情况下，IBM的协同管理系统实施时，只要通过简单参数定义就可以实现。”IBM大中华区策略与地区合作伙伴部总经理蔡世民告诉《商务周刊》，“协同管理解决方案已经变成标准化的产品。” 所以，晨讯公司的协同管理系统应用时，通过快速配置，在不长时间内就可以见效，以至于2006年8月后，晨讯科技有效的流程管理使分析师对其股价估值已经超过原有预期。 不过，协同管理系统在真正成为IBM向合作伙伴和客户推介的产品之前，情况完全不同。凌科公司技术负责人告诉《商务周刊》：“以前的方式是客户需要哪个环节优化，我们就只针对那部分进行优化。这样被动式的响应每次都需要IBM顾问的现场帮助，不仅增加了整体系统的装载周期，更重要的是，企业不同环节的各个项目单独诊断，各业务之间很难谈得上协同。” 2005年是转变的开始。作为IBM的ISV，凌科公司有更多与IBM技术方案部门沟通的渠道，通过“蓝天社区”定期把客户的项目进展和问题向IBM反馈，凌科公司则通过该社区获得最新的商业流程培训和技术支持。 在持续改进中，协同管理正成为IBM针对不同行业提供的标准化流程管理平台。按照蔡世民的解释，协同管理只是IBM协同创新的一个缩影。通过价值链上下游各成员的信息共享和对资源、技术、制度三要素的协同，实现高效而紧密的协作，再帮助不同类型企业的上下游合作伙伴实现关系协同，从而达到以敏锐的洞察力和快速的反应能力应对瞬息万变的市场的目标。这正是IBM眼中的咸与创新：在一个开放式的技术平台上，帮助更多的利益相关者进行创新，这些合作伙伴的外部创新，又等于推动了IBM构建的价值链实现创新，共同构建一个积极的商业生态系统。 现在，凌科已经从协同创新中受益，协同管理的产品化大大减少了系统的维护工作以及后期的继续投入，并形成了一套合理的方法论为客户服务。“当用户的需求发生改变时，用户可以很方便地进行重新定义。”凌科的技术负责人认为，项目实施和开发能力的提高，也使得公司有赢得更多项目的机会。 随需应变中推进创新 当更多的商业伙伴从IBM的技术和服务中受益，实现流程和商业模式的创新，似乎更有力地说明了，依靠内部资源特别是研发资源，已很难满足企业的发展需求，企业的创新必须走出传统的研发象牙塔，发动员工、客户等积极参与，群策群力，推出更加符合用户“随需应变”的创新产品。 这种转变就好比过去用户得到的服务由银行、券商、保险公司分别主宰，顾客只能被动地接受这些公司提供的服务；现在的情况是，一切正由于网络和通信工具在金融交易中发挥更多的作用，金融消费者越来越习惯利用邮件、网络浏览或者金融超市，只要简单地对自己账户进行操作，使自己的购买力、银行账户以及针对贷款的偿还计划表、信用额度等可以一起进行浏览，然后在明晰列出的金融指标提示下获得最大现金收益。 按照蔡世民的解释，IBM协同创新的本质，就是为不同企业搭建起一张数字化的自助餐台，让消费者有更多自由选择权。为此，IBM用“随需应变”的思维，改变了与不同创新参与者的沟通方式。 2006年，说到IBM的战略，自然不能缺少SOA。从2006年4月开始在全国120多所高校举办SOA大赛，到11月在中国建立SOA方案中心，这一切举措的用意，即是在中国集聚更多的创新参与者。 SOA指的是面向服务的应用架构。但其实质在于促进IBM将不同领域的业务借助于不同业务伙伴的推动，在技术和解决方案方面建立更多共同的标准，最终将这些应用“反馈”到基于IBM平台的那些独立软件开发商（ISV）的新商业模式中。 因此，与其说SOA是一种技术解决方案，不如说体现了IBM“从用户中来，到用户中去”的创新思路。当不同企业在SOA方案中找到更多的应用灵感时，IBM就以技术集成作为回报，给这些创新参与者们以新的动力。WebSphere Portal Version6.0就是一例，该系统与管理流程标准密切结合，并从不同角度和层次对业务运营过程进行追踪。当更多的ISV和个人开发者从中获得效率提升时，他们自然给IBM更多的创新“灵感”反馈。 更重要的是，IBM通过SOA，将吸引更多的业务实践者共同推动其服务业务的“圈地”速度。例如在选择外包服务时，隐形成本一般占据合同的很大部分，如果在服务中没有必要的标准，对服务需求方和承包商的服务方式就没有更多的约束力，但是SOA推动了IBM在局部流程业务中的标准化，从而使其在电信、税收、保险甚至是能源行业的服务中获得了规模用户。 在蔡世民看来，IBM以标准化和随需应变并举的方式吸引更多的创新同行者，本身就是意义深远的商业模式创新。就像柏林墙的倒塌不仅推动了德国统一，也推动了德国内部数据传输的标准化。在德国统一不长的时间里，标准化的数据传输渗透到经济运作、会计体系、银行监控、制造流通等多个环节，以至于经济论文撰写都被标准化。这种“经济数据标准化的表达方式”在德国社会内部得到深入认同，不仅实现了更广泛的知识传播，重要的是，标准化促进了东西德企业的合作，也给德国经济发展注入新的动力。 “IBM通过开放式的知识传播，才是IBM进行创新的最终动力。”蔡世民说。 除此之外，为了吸引更多志同道合的创新推进者，IBM也成为创新理论的布道者。这家公司正在倡导更多企业以“组件化”的思维对企业进行重构。组件化思维的本质是促进商业伙伴之间实现应用数据群的标准化、模块化，当越来越多的企业具备共同的渠道能力，它们可以很容易寻找到那些在某一领域专业能力更占优势的合作伙伴，最大限度实现企业的价值增值。 从内部寻找创新动力 在郭士纳掌控IBM的早期，封闭的工程师文化很难使这个蓝色巨人有协同创新的能力。IBM正在全球进行的这场规模宏大的整合运动，是全球化背景下企业架构领域的一次革命性变革。 首先，IBM打破了原先纯粹以产品为主导、级别分明的集权式组织。现在IBM已经将职能部门按照全球资源优势进行统一布局。2006年10月初，IBM全球首席采购官约翰·彼特森开始在中国深圳管理分布于全球60多个国家、400多个城市的7500名采购人员。 同时，IBM逐渐整合了供应链。以前，每个产品部门都有独立的供应链，有自己的工厂、采购甚至财务结算部门。IBM花了将近10年的时间，把所有工厂的采购、供应链集中起来，全球所有部门所有的采购都由采购中心统一进行。供应链的整合使得IBM在全球范围快速调配资源具备了基础。 虽然表面看上去，这些组织架构调整与IBM的协同创新并无太多关联。但事实上，这种调整让IBM真正形成为“全球整合企业”。正如2006年11月中旬访华的IBM全球总裁彭明盛所强调的：“这是我们的方向。在未来，实际上并没有什么母公司，我们开展业务的地方就是我们的家。” 按照IBM业务咨询服务事业部中国战略变革咨询负责人徐永华的解释，这种全球性的协同和整合，更有助于IBM发现企业共同的变革，在这种变革趋势中，IBM会从不同的市场角落发掘创新的机会。
这种全球性的统一协调，也使IBM从内部形成了完整的系统寻求创新的能力。一个例子是，2006年3月开始，IBM在中国与全球同步形成一套新的系统来管理其人力资源，从而使公司有效而迅捷地利用人力资源满足客户需求。IBM为员工制作了一种模板，使员工能按照共同的方式登记他们的技能。如果某个业务部门的某些职位需要某种专业技能，他们就能根据所登记的数据来寻找合适的员工，这也有助于公司更好地解决员工技能多余或短缺的问题。 此外，为了加强IBM在不同地区市场的应变力，并吸引更多的创新者，IBM更加强调总部、生产、研发等不同职能之间的协同和配合。目前，IBM中国已经完成了新的组织构建过程。在硬件集团内部，除了按z、i、p、x系列服务器和存储部门，以产品线组成5个事业部门，这些部门有专门的解决方案部服务于那些特殊的客户；在软件集团内部，项目经理和实施部门成为不同产品线之间的协调者；服务集团则按照策略外包、业务转型外包、解决方案套件、整合科技和维护服务等职能划分，当客户最新的需求通过渠道反馈给服务部门时，服务部门再通过软件或者硬件技术的支持，最终形成统一的产品。 事实上，多维度的矩阵式管理一直是IBM强调的管理架构，只是现在被强化的策略与地区合作伙伴部正成为IBM协同创新高安全性、高可用性、高度响应和高度执行的保障。
