爱华网随着人们消费能力的不断提高，中国大部分人已经衣食无忧，从以前的穿得暖到现在的穿的好，从以前的较少购买转为较多购买，无论从消费档次还是消费数量上面都与前期有质的提升，中国也迎来了服装行业的大发展阶段。企业充分认识到这是大发展的千载良机，在机不可失失不再来的危机下，开始了大踏步的前进。但笔者在实际的工作中发现，很多企业在发展中急于求成，对风险认识不充分，出现大量的坏帐，由于经销商经营行为的短期性而导致死帐，流动资金缺乏，在钢丝绳上跳舞岌岌可危。
每个服装企业必须正确的处理发展速度、风险、利润的关系，实现在财务稳健基础上的大发展。
风险是处处存在的，无可避免，无处无地不存在风险，无时无刻不存在风险，服装企业要做的只能是规避绝对风险，控制相对风险。
绝对风险：最大的风险来源于资金风险，对客户的无选择赊账，如果经销商倒闭或逃跑将无法收回，或长期赖账不还或转移为其他用途而不可查，都容易造成企业流动资金短缺而出现崩盘的危机；其次的风险来源于管理风险，对市场的麻木不仁，不管不问，放任自流，任凭客户的无作为行为，销量无法提升甚至出现不可遏制的下降现象；
相对风险：第一种来源于库存压力，包含服装换季时产生的退换货压力；第二种来源于市场支持的费用压力；
对于绝对的风险，应该坚决避免，对于赊账行为应该作为企业的硬性规定，决不容许，唯一变通的方法是计算客户现在的返利金额，在返利金额之内实行在旺季的短期放帐，期限不超过2个月，必须全部返还，不容许出现是年终返利而现在不归还的现象；对于销量的问题，需要指导业务员加强对经销商的管理和引导，建议其增加人员，加强管理，御驾亲征，扩大区域，提升单地销量乃至提供帐期，通过业务员的长期频繁接触，经销商肯定会采取行动，实在不动的那么企业就只能动经销商；
经销商是我们攻克阵地的尖兵，也需要扶持，不能让他们在市场上乱猜乱想乱转乱撞，为解决一时的矛盾而窜货、杀价。经销商经营一个产品的原始动机是利用其资金、利用其渠道、利用其管理能力、利用其关系而赢得利润，但是其首先考虑的却是规避风险，这是任何一个经营管理者最正常的思维，一个只知道赢取利润而不知道规避风险的经营者只是商场上的鲁莽家，一个门外汉，同样一个只知道规避风险而不敢大胆赢取利润的经营者也只是商场中的怯懦者 ，一个门外汉。
经销商的风险主要来源于达不到预期的销售目标而产生的库存风险，怎么办？一种办法是自救，一种办法是他救。自救就是要鼓动经销商采取措施提高销量，比如扩展渠道、市场促销、强化推荐、人员激励、降价销售，用尽一切办法达到销售目的，以降低短期盈利避免长期亏损，而达到再盈利的目的；他救就是求助于外力来解决，这里的外力主要来源于服装企业，企业为其提供一定的风险规避手段，实行对经销商的庇护，达到长期合作共赢的目的，经常会采取比如市场促销、有比例的退换货、降价支持等手段予以帮助。
对经销商的帮助就产生了相对的风险，企业库存增加，费用增加。服装企业对库存的处理方式大多是降价销售，集中买断降价销售或分散买断降价销售，被某一个经销商买断称为集中买断，被多个经销商买断称为分散买断；少数采取收回仓库，来年再售，这会降低产品品质，减少流动资金，故一般企业不采取。库存的问题在大多数的企业已经解决，在成本核算中已经提取了一定的滞销准备金，适当提高产品售出单价；费用增加主要来源于市场促销，对于市场促销的费用的控制，多数的企业采取费用在销售额的占比来实现，但也是企业比较头痛的问题，项目繁多，还有就是究竟分配给哪个经销商，用什么名义分配，如何管理其促销效果等问题应运而生。
市场费用可以分为两部分，一部分是经销商自主支配部分，给予经销商一定的自主权，按照销售额提取一定的市场费用，规定其项目、用途，由经销商提报市场促销方案，企业批准后执行，全年没有使用完毕的市场费用有一定的返扣返回但不是全部予以奖励；第二部分是企业主动支配部分，由企业制定具体的促销计划进行费用的分配，其分配原则请参考《市场资源投放准则》――本文发表在 http://www.emkt.com.cn/article/272/27277.html 上面。
我们要改变那种鲁莽家门外汉的做法，树立“宁失速度不取风险，宁失利润不取风险”的风险观念，具有强烈风险观念的经营者才有可能找出更好的经营办法。“宁失速度”、“宁失利润”并非反对速度、反对利润，反对的是为速度、为利润而采取的饮鸩止渴、自取灭亡的方式，反对的是不顾绝对风险的危害一味蛮干，反对的是火中取栗为他人做嫁衣的行为。
利润、速度都是经营过程所必须的，只有保证利润企业才能持续经营，只有保证速度企业才能发展壮大。
利润由销售额减去成本而获得，一种办法是提高销售额：增强新产品设计开发能力提供适销对路的产品，增强内部客户服务意识提高客户满意度，增强销售人员培训工作增强市场开拓和客户管理能力，增强企业渠道选择增长维持控制的能力；一种办法是降低成本：压缩上游企业利润降低原料成本、实现内部减员管理增效、提高资金周转减少库存，实现信息化减少管理成本。
发展速度是相对于竞争对手和自身的纵向发展而言的，纵向对比发展了，但是比竞争对手缓慢很多，这种发展就要大打折扣；比竞争对手发展更快但是纵向发展来看发展不大，需要检测一下我们选取的竞争对手是否恰当，是否有新的竞争对手加入，或者行业的发展比较的缓慢，这种情况相对于第一种情况要好一些。提高发展速度的办法主要就在于对市场的管理，把握市场发展趋势，比竞争对手更具有领地侵占能力，产品更适合市场需求，人员具有更强的开拓精神和严格快速的执行能力，选择的渠道经销商更适合产品的目标市场，市场推广具有新意，更能激发消费者的购买欲望，企业政策更加贴近渠道和零售商的销售要求。
要想取得长期的发展速度和持续的经营利润，就必须解决短期利益和长期利益的矛盾。预先取之必先与之，战略发展在短期内是会增加费用，降低利润率乃至降低利润，但为着谋求长期发展的目的，一点阵痛并不可怕，这种付出是必然也是必需的。唯有发展才能壮大企业规模，提升企业形象，增加企业效益，促进地方发展，实现国家兴盛，成功的企业无一不如此：如海尔、联想、华为等等。
企业在发展期间需要确定明确的目标，规划实施的步骤，改变考核的项目，积聚企业的财力，人员的精力到发展的具体目标上面来，避免发展的过程中因多样性和易变性而丧失目标，降低标准等毁灭发展效果的行为，及时检核及时发现问题的过程管理尤为重要。
成功发展的喜悦总是让人兴奋的，但有一种情况需要特别注意，那就是无节制的盲目发展，这种企业多是在前期发展中尝到甜头得到好处，患上了发展神经兴奋症，对发展的危害视而不见，又染上发展神经麻痹症，既兴奋又麻痹的经营者鲜有不吃苦头的，这种案例比比届时：德隆系崩溃、健力宝萎靡。要避免无节制的盲目发展，就必须摆脱既兴奋又麻痹的思想和行动，规避绝对风险，控制相对风险。
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