爱华网每一个正常的企业都有梦想，正如每一个正常的人都有梦想一样。对于企业而言，在21世纪的竞争环境中，它们最大的梦想就是创建一个超级品牌，让企业的无形资产达到天文数字般的多少多少亿，但是，梦想归梦想，如果没有一套科学的品牌建设的思想体系，没有一套适合自己企业的品牌建设的方法论，那么，企业创建品牌的梦想，可能就永远只是梦想！
在中国经济中，最具活力的部分，就是一大批的民营企业，尤其是民营的中小企业。它们的品牌梦想尤其强烈，在笔者接收到的一大批邮件中，他们都提出一个共同的问题：“我们想创建品牌，但不知道如何着手，希望杨老师给我们一些建议。”为此，本文就中小企业如何创建品牌这一论题，采取理论联系实践的方法，提出普遍意义上的建议。
品牌的根本是产品
首先，中小企业必须要解决一个认知上的问题：品牌的根本是什么？
品牌从其最根本的立足点而言，不是广告，而是产品；没有产品的品牌是不存在的。以风扇行业为例，美的风扇号称“全球风扇首席品牌”，它也是建立在其优良的产品质量基础之上的，可能有部分消费者会因为美的风扇也存在这样那样的质量问题，使用的感觉并不完美而提出质疑，但是，现如今，美的风扇的年产销规模高达3000万台，在这样的规模之下，出现极少数的质量问题是在所难免的，我们不能因此就认为品牌的最根本的立足点发生了变化，不是建立在产品之上，而是其他。风扇行业的第二品牌——艾美特，短短六七年时间，从一个新进入者，成长为行业的主流品牌，它的路线也是以产品为根本的。在1990年代末期，国内市场上的风扇产品几乎千篇一律的灰头土脸，工艺质量普遍较低，艾美特进入国内市场后，以较好的产品质量与产品形象打破了行业市场原有的产品质量不高的格局，使其快速地赢得了市场的认可。
既然产品是品牌的根本，那么，企业应该如何开发产品呢？
产品开发的导向是一个关键。在这里，有两个导向可以选择，一个是以市场为导向，一个是以企业领导人主观的判断为导向。
先说说一个故事，是关于后一种导向的。1995年，笔者大学毕业后进入到当时国内家电行业中的“泰斗级”企业——K集团，K集团当时正是如日中天，是冰箱行业的绝对领导者，其空调在短短几年内，也成长为行业前三的品牌。当时，K集团主管冰箱经营的副总经理到日本考察，回来后，就把开发部的人召集在一起，说他在日本市场上看到一款冰箱，有一个创新的东西，叫工艺冰箱，也就是在冰箱门面上印一些工艺画之类的东西，他听日本人介绍说，这种产品在日本卖得很好（日本人的话，他也信了）。他就发指令给开发部，要开发这样的冰箱在国内市场上销售。因为是老板的指令，开发部就组织了一个团队专门开发新产品。第二年，产品上市了，但是，经销商们认为，这样的产品没有给消费者实际的利益，只是碍于长期合作的关系，就少量地进了一点货，结果，这个新产品完全不被市场接受，生产的数十万台产品就积压在仓库了里了。K集团的后一个领导人，也是根据其个人判断，开发了儿童冰箱，被证明也是失败的，现在市场上已经没有儿童冰箱了。
上面这个故事，就是企业领导人主观判断导致产品开发失败的一个例子，不幸的是，这样的例子，在中国企业中并非个别现象。
实践表明，企业领导人的主观判断是靠不住的，他的直觉可能会对，但也可能会出现失误，但是，企业不可以在“可能”的环境下去开发产品，只能在“肯定”的环境下去开发产品，才是“做正确的事”。
那么，如何创造“肯定”的环境呢？
毛主席的思想路线是我们的一笔宝贵财富，他指出“没有调查研究，就没有发言权”。在企业经营中，就是要开展市场研究了。
对于产品开发而言，市场研究只要了解清楚关于产品本身的以下几个问题，每个问题回答三个主要原因，就不会犯方向性的失误：
1、 对于没有购买产品的人，了解他们为什么不买？
2、 对于没有购买产品的人，了解他们有什么需求？
3、 对于购买竞争品牌产品的人，了解他们为什么要买这个品牌的产品，而不是自己品牌的产品？
4、 对于购买自己品牌产品的人，了解他们有什么满意的，有什么不满意的？
这些问题的答案，就告诉企业，消费者们需求什么样的产品，不需要什么样的产品，以这个为导向开发产品，才是唯一的正确的方向。
在产品开发出来之后，批量上市之前，给消费者试用，并发给他们一份试用日志，让他们回答以下几个问题：
1、 使用过程中，他们最满意的与最不满意的三个方面分别是什么？
2、 使用过程中，他们对该产品的新功能、新卖点的概念推广有什么建议？
3、 如果是要购买，他们购买该产品的三个理由分别是什么？
4、 他们愿意为该产品支付多少钱？
上述问题的答案，对于企业改进产品，制订推广策略、价格政策、卖点包装，都是有决定意义的。
在根据上述需求改进产品之后，企业还必须在一个指定的局部的区域内进行试销，听取经销商和消费者的意见，对产品及营销策略进行针对性的调研，以制订在更大区域市场比如全国市场的营销政策。
国内企业的现状普遍是，限于每年的经营压力，新产品开发出来后，不经过试用，也跳过试销阶段，就直接大批量地在尽可能广的市场范围内销售，这样的方式，是很容易出问题的，而一旦出问题，就会对品牌产生很大的打击。另一方面，国内企业市场研究的深度与广度远远不够，这可以从其市场费用的预算中看得出来，笔者曾经服务过的一个企业，它每年的销售收入高达十多亿，而其市场研究费用预算仅为几十万元，而且，基本上不开展第三方的面对普通消费者的市场研究。要知道，这家企业是行业的绝对领导者，可以想见，其他企业也不会在市场研究方面投入太多的资源。这样的产品开发，可以说是没有建立在科学的消费者数据之上的，因而，也是“碰运气式”的。
品牌的翅膀是传播
无可置疑，国内市场已经是“供过于求”的市场，仅有好的产品，还不足以创建一个“响当当”的品牌。如果说，产品占品牌创建的70%，那么，剩余的30%就是传播了。可以说，传播是让品牌飞起来的两个翅膀。
如何传播？又是摆在有品牌梦想的中小企业面前的一个关口。
传播的前提是定位
首要的是，为品牌找准一个位置，这就是品牌的定位。根据特劳特的定位理论，人们只会记住一类事物中的“第一”，这个“第一”投射到人们的记忆体系中，就会把它固化成这一类事物的代表。因此，定位其实就是为品牌找到一个在所属行业中的“第一”或“唯一”，这样的定位，能够让品牌从众多的竞争者之中，突现出自己的与众不同。
这一点，对于全新的行业，尤其重要。虽然爱多VCD已经从市场上消失了，但是，在当时，它投入巨资在中央电视台进行品牌传播，从传播上树立其VCD行业第一品牌的努力，被经营实践证明是完全成功的，也缔造了当时的一个财富爆发式增长的神话。
那么，品牌在哪些方面可以寻找到“第一”呢？
从行业找：
“销量第一、规模第一”；“第一个进入市场的品牌”；“使用人口最多”；
从市场细分找：
“质量最可靠”、
“最高档、最贵”、
“价格最低”、
“设计最好”、
“功能最齐全”、
“单一功能最优”、
“最有个性”、
“服务最好”等等。
从企业自身找：
“创新能力最强”、
“经营团队最优秀”、
“综合实力最强”。
定位明确之后，企业就应该将品牌战略上升到企业经营的指导战略的高度上，企业资源的配置都要以品牌的定位为核心，包括：价值链配置（以“最贵、最高档”的品牌定位为例，在价值链配置中，就要找到行业最好的材料供应商、零配件供应商、最有实力的分销商、售价最贵的终端卖场或自建专卖店），组织结构设置（以品牌管理部门为核心，提出一套完善的品牌管理体系，各个职能部门围绕品牌建设开展经营行为），经营观念确定（以“品牌定位”为中心，实行“品牌定位”一票否决的机制，即经营行为不能与品牌定位相冲突，如果冲突的话，那么，经营行为就不能实施），员工行为的规范（在企业内，宣讲品牌定位，在员工思想中，树立品牌的价值观，一切行为都必须符合品牌的定位），产品开发的实施（以品牌的定位为指导思想，在产品开发中，贯彻品牌定位），传播运动的开展（更要以品牌定位为中心，规范品牌传播行为）。
传播的关键是执行
有道是“三分策划，七分执行”，正如毛主席所说，“方针路线确定之后，干部（的执行）就是决定因素”。
对于品牌传播而言，尤其是中小企业的品牌创建而言，笔者提出的“品牌创建三阶段理论”尤其重要。
第一阶段，品牌创立初期，以提高品牌知名度为主要任务，告诉受众“品牌是谁？”“品牌下的产品优势是什么？”这一阶段，品牌以功能性诉求建立区隔，如，乐百氏纯净水，“27层净化”，以诉求产品本身的纯净，确立行业标准，极大推动了产品销售，也提升了品牌知名度；
第二阶段，品牌成长期，以提高品牌影响力，尤其是美誉度为主要任务，告诉受众“品牌推崇什么？”这一阶段，品牌以感性诉求赢得受众的感情上的认可与偏爱。如，美的，原来生活可以美的，以诉求品牌的价值主张，为消费者创造更美好的生活环境引发消费者的共鸣，美的品牌的影响力及其行业地位由此而奠定基础。
第三阶段，品牌成熟期，以巩固品牌的影响力，成为区域文化或国家文化的代表为主要任务，告诉受众“品牌代表什么文化观念，代表什么样的民族性，代表什么样的国家精神”。如可口可乐，已经成为美国文化的代表，美国文化的符号，被视为“崇尚个人感受”的美国文化的代表，其品牌口号也演变为“要爽由自己”，“抓住这感觉”。
中小企业的品牌创建大都处于第一阶段，在这一阶段，主要的任务就是大声地、异口同声地告诉受众“我的品牌是谁？我的品牌下的产品有什么优势？”。
在传播组合中，硬性的广告投入是品牌创建不可缺少的一方面；而善用公关活动，策划一些结合社会热点的公关活动，对于品牌知名度的扩张，更具有现实的价值；而终端则是品牌直接与消费者发生买卖关系的决定性环节。
在这里，笔者提出一个观点：在品牌创建初期，不要顾忌美誉度。笔者认为，没有知名度，美誉度何来？知名度是皮，美誉度是毛，“皮之不存，毛将焉附”？所以，在品牌创建的初期阶段，一些突破常规的传播，能够快速地提升品牌的知名度？在现阶段，知名度是什么？知名度就是竞争力！港台明星出名之前，多以“香艳事件”吸引注意力，让大家知其名，不就是为了提高知名度吗？最近的郑希怡甩裤事件，虽然“并非有意为之”，但是，从客观效果看，郑小姐的知名度在短期内提高到一个空前的高度，则是不争的事实。这更使其经纪公司老板决定在明年重点包装郑小姐！
那么，如何突破常规？所谓常规，就是普通人的正常思维方式，普通的言行。突破常规，就是用普通人的非常规思维方式，说非普通的话，做非普通的事。
在这方面，海尔的“砸冰箱事件”，农夫山泉导演的“水品类大战”，台湾企业起诉《第一财经日报》记者事件，奥克斯的“揭露空调行业黑幕事件”，万和发起的“两万之争”，格兰仕“价格屠夫”等等都是非常成功的案例，正是这些事件，让社会大众记住了上述品牌，这些企业也才在行业中谋得一席之地！对于这些企业而言，他们现在的美誉度与市场地位并没有受到当初这些事件的影响。
但是，在突破常规的传播的同时，中小企业必须明白自己需要的是什么？这就是要坚守住自己的品牌定位，不能为了突破常规，连自己所需要的东西都忘记了。
另一方面，突破常规只是在谋取知名度的阶段开展的传播运动，而且不是日常的传播手段。对于中小企业来讲，日常传播才是根本。
那么，如何开展日常传播呢？
笔者的实践是这样的。为品牌传播找到最合适的广告代理公司与公关传播公司。二者的分工要明确：广告代理公司负责品牌定位之下的品牌策略制订，中短期比如三年五年品牌传播的整体规划，每一年度品牌传播目标，广告创意，品牌手册的创意与编撰，品牌传播物料与产品推广物料的设计与制作执行，媒体组合策略，传播费用预算，主要执行的品牌传播项目规划。公关代理公司负责在品牌策略之下的新闻传播规划，分阶段执行的公关传播项目（常规传播与非常规传播），企业动态信息的传播，企业领导人形象、言论的包装与传播，品牌故事的编撰与传播，对行业各主要品牌传播的分析与企业的针对性传播建议，媒体危机公关的管理体系建设的建议，等等。（关于使用公关公司，详见拙文《企业如何使用公关公司》，发于中国营销传播网）
企业每一个员工都是品牌传播的主体。中小企业对员工品牌意识的培养是必不可少的，因为员工们每天都直接或间接，主动或被动地在传播品牌的信息。员工品牌培训是一项重要工作，企业可以通过领导训话、集会、讲座、品牌知识竞赛、以品牌为主题的演讲、编辑员工品牌手册等方式对员工进行持续不断的品牌教育。
在终端卖场上，以品牌定位为核心营造品牌给予消费者的良好印象。在终端卖场的品牌形象建设方面，笔者认为，要从三个不同的空间层次进行规划与建设，才能最充分地传达品牌信息与产品信息，既注重品牌传播，也注重销售实效。
第一个空间层次，在十米之处可见的专柜或展示位上方位置。这个位置是用于单纯的品牌形象传播的，在这个层次，尽可能充分地利用场地资源，传播品牌信息，即展示品牌LOGO与定位的广告口号，为增强视觉效果，可采用灯光、颜色等因素来达到目的。
第二个空间层次，专柜或展示位的地面区域，即产品陈列区。这个位置主要是用于产品陈列的，那么，产品陈列应该从方便消费者触摸、试用的角度进行规划。可以采取按价格、小品类的方式进行陈列。同时，品牌海报、企业的荣誉证书，媒体报道，认证证书，品牌手册等资料可以在相应的位置陈列出来。
第三个空间层次，产品本身。将产品的功能点、利益点，销售现场气氛的制作物料等分别张贴于相应的产品上，以增强销售的说服力。
综上所述，中小企业只要在产品上下功夫，同时，有精确的品牌定位与科学的传播体系，通过持续不断地有意识的品牌建设工作，是能够在国内市场创建属于自己的品牌的。
欢迎与aihuau（爱华网）作者探讨您的观点和看法，作者简介：杨幸兵，11年家电企业市场策划、品牌建设与推广经验，形成了品牌建设与管理的理论体系与执行体系，曾在科龙集团、美的集团、ACA电器担任公关经理、产品经理、市场部经理等职，提出“品牌建设的三阶段理论”，“只做有行销力的公关”，以及主导提出美的风扇“全球风扇首席品牌”的新定位。邮箱:[email protected]，欢迎交流、探讨。
