爱华网管理人员流失，业务不断拓展。谁来补位？遴选和留用领导人才正在成为中国企业人力资源管理的首要问题，这在企业试图寻找领导人才时显得尤为明显。然而企业往往忽略了如何使人才培养计划变得有效。
失败的人才培养计划
根据DDI对全球性大中型企业的调查，大多数公司都希望70%～80%的高管（总经理及以上）离职后由企业内部候选人中任命接班人，但是绝大多数公司很难做到这一点，它们指定的候补人选事实上只填补了不到30%的位置，这主要归咎于传统的接替规划系统的失败。“大多数领导人对于如何发展自己和培养别人比较缺乏创新，”DDI公司董事长兼首席执行官威廉·白翰姆博士对记者说。
白翰姆评价说：“传统的‘发展人才库’或‘高潜质人才库’体系过于死板。有些人从大学毕业后进入这种人才库，但在3～5年后离开。而对于有些人来说，如果在进入公司时没能进入这一人才库，就永远也进不去了。”
在很多其他公司里，所有的工作都是重复相同的步骤。他们的惯常做法是每一个人都要被同等程度地“强化”，但是这样做的结果就是没有人得到真正的全面发展，反而浪费了大量的时间和资金。
不仅如此，传统的“发展人才库”或“高潜质人才库”体系对于各种职位的候选人的发展工作做得很差。人才可能被挑选出来，但却没有得到真正的发展。一个经常出现的误区就是，一旦建立了一个有效的人才提名程序，大多数企业便认为继任管理系统已经建成。
施乐公司前任高管克莉丝·特纳（Chris Turner）曾这样描述施乐公司从前的晋升流程：
施乐的晋升流程很讨厌。每年，公司里的每个人都得填写一大堆东西，你得列出你的1年、3年以及5年的目标。你还得列出明确的目标职位。但是问题是，有谁的生活真的像五年计划，甚至是一年计划所规划的那样进行呢？这种方法很可笑，但是我们每个人都像骡子一样辛苦地把这些填完。
最后，我说：“我再也不要填这些东西了，我不想为搞这种流程的企业工作。”所以，当时我的老板，一个尽职的好员工，帮我填写了好几年这种表格。其他员工也很快发现了这种流程的荒谬，最后我的团队中所有人都不再填写这些表格。然后有一天，人力资源部的一个人给我打电话，他承认只有35%的员工照这个流程做了。当他再一次要求我填写这些表格时，我告诉他，每个员工都知道施乐公司提拔员工跟这些表面工作毫无关系。总之，施乐公司最终放弃了这种流程。
显而易见，传统方法带来的结果，要么人才库形同虚设，要么出现多数企业目前常面临的另一种困境，对执行官/经理人的工作的认识有误差。被晋升的人不能成功地胜任新的职务，他的领导也因此而失败。这也给很多企业带来了巨大损失。
继任管理中的6个常见错误
尽管管理者认识到了继任管理的重要性，继任管理项目仍然经常失败，这主要是因为6个常见的共性错误。
错误1 把发展聚焦在一个特定的工作上。老的“接替计划”方式中，管理者们挑选出接替他们自己位置的人选，耗费很多管理时间，并使得发展计划与整体的商业战略不能捆绑起来。相反，管理者应该建立一个中心继任/人才库，综合培养一组可以继任各种管理工作的很有潜力的候选人。
错误2 没有准确地确认潜在领导者。依靠个人关系和经验来确认领导候选人只能加强“老好友”圈子，而忽略有才华却不太显眼的一线经理人。正确的方法是：在组织内开发一个统一的确认候选人的标准。
错误3 对发展需求诊断不准。企业经常只专注于一位潜在领导人当前的能力。相反，他们应该确定企业在未来需要什么样的领导力，并且利用加速/评估中心，360度反馈和行为面试来评估候选人的发展需要。
错误4 发展方案有限。经理人的发展行为经常缺乏影响。企业高层管理者应该参与建立有创造力的发展方案，例如让候选人加入工作组，或指派给他们可以带来广泛经验的不同工作。
错误5 发展计划从未付诸行动。企业制订了发展计划，然后便将之束之高阁。为了避免这种情况，候选人的直接上司应该参与到发展计划的过程中，这样日常工作职责与发展计划就会同步。
错误6 缺少高管层的持续支持。为了使高管层不脱离这一工作职责，CEO需要确定高层管理者们的业绩目标，并参与指导和教学过程。培训仅仅是一个开始
许多人力资源总监简单地认为管理领导人才只是培训的一部分。他们相信，只要通过一个定期的领导力培训计划，就能很好满足企业领导力发展的需要。但事实上，培训仅仅是一个开始！
培训对当前的需求很有效果。而且往往只是针对短期需求而设计。而领导力的发展计划应该针对今后的3～5年。举个例子，你能对现任领导者和未来领导者进行战略性思考、人才管理、商业策划、决策和计划制订方面的培训，这些是一个领导者所必须具备的关键能力。但是仅仅培养这些是不够的，这些只是搭了一个框架。
如果企业想从领导者处获得更多的价值，那就不应该仅仅停留在培训上。而是需要从一些例如：行动型学习、轮岗型工作分派、发展型工作分派持续的教练式训练等来发展和培养领导人才。
