爱华网案例：
LY公司是一家民营休闲食品加工企业，规模虽然不是很大，但在当地不仅是纳税大户，还是出口创汇大户，董事长林海在当地也算是家喻户晓的人物。短短五六年间，林海几乎是凭借一人之力，白手起家，将LY打造到现在这个地步。在LY公司里，林海就是“神”，说一不二。
通过不断接触各类优秀的企业管理者，林海觉得对公司存在的很多问题有点力不从心，有时甚至感到孤立无援，外表风光，内心却很苦闷。2003年12月底，他碰见了一个多年以前的朋友。他们所从事的行业相近，创业同时，但其朋友的公司规模已大LY好几倍。朋友轻松、超然的精神状态让林海更是羡慕不已。
“为什么条件和机会差不多，你的公司发展那么快，你还那么轻松？而我却感到非常累，企业也好像遭遇了‘瓶颈’？”
朋友没有正面回答，而是给林海讲了自己的经历：“三年前，我也有同样的苦恼。一个偶然的机会碰见了一个朋友，他问了我几个问题，是关于员工的。你的员工是不是全身心地在为你工作？为什么感觉员工不能为你分忧？你的工作思路和想法有没有与员工进行分享？”
林海陷入深思之中：“这么多年来，自己埋头苦干，一直没有时间来考虑这些问题。看来LY考虑企业文化的时候也到了。”
林海心中一直装着企业文化这事。在最近一次市内企业管理者的交流活动中，林海特地把企业文化作为一个专题召集了“研讨会”，请教于几个相熟的企业负责人。研讨会上大家各抒己见。
国企A老总企业文化对于公司的意义在于使员工拧成一股绳，关键在于制定出企业文化的口号，别的没有什么作用，有点像党组织的政工工作。这种企业文化的宣传是一定要有的，但是至于宣传后的结果是什么我觉得上到领导下到员工没有一个人会去关心的。
国企B总经理我们在几个月前请人对企业的VI进行了设计，感觉非常好，一进公司大门就感到非常舒心，映入眼帘的都非常统一、协调。但是我认为企业文化只是外在的表现，内部的东西我不清楚，也不关心。对于企业来说，外部形象比较重要；对于员工来说，能多挣点钱才是最重要的。
民营企业C老总我认为我就是企业文化。我的做事准则、行为方式、价值认识对企业来说肯定是最正确的，所有的员工必须以此为指导，以同样的方式来处理事务，表现出同样的工作状态。因此，我经常召开全员大会，宣讲自己的事迹、理论，以此来鼓舞员工、教导员工。
D公司老板企业文化是做给外边的人看的。我们要让外界知道我们公司的理念、我们对员工的态度、对股东的态度，扩大自身的影响力，也可以到处宣扬，使人们觉得“这样的公司还不值得信赖吗”？实际上，不用从根本上去关心员工、顾客。管理层或企业自身的利益才是真正追求的目标。
E公司总经理王某我们公司只有十个人，但这十个人个个都是综合性人才，都是多面手。为了公司的业绩，不管是谁遇到了困难，其他的同事都会帮忙，不管是谁具体负责的事情，每个人都会非常关心。我们公司的赢利虽然不能跟营业利润上亿的公司比，但是年年也能达千万。在我们公司内部从来没有过什么制度和约束，也没有讨论过什么企业文化的问题，甚至会都很少开。只要到年底能给员工满意的奖金，一切就都OK了。
F公司老板赵总我们前几年的业绩不太好，每年公司的盈收和支出正好持平。公司在招募员工的时候给的薪资都很低，老员工也几乎没有拿过年终奖。为了弥补员工的这种心理落差，我会经常搞一些聚会和活动，对员工的关怀也是无微不至。可是（公司）很难招募到有能力的员工，好不容易培养起来的人也在高薪的诱惑下跳槽了。近几年业绩好转，我们增加了员工的薪酬，对老员工都进行提拔和奖励。但是我已没时间经常和员工聊天了，更别提关心员工了。逐渐地，一些骨干员工离开了。我以为应该将困难时期的企业文化继承下来，可这个时候再重新建立企业文化似乎非常困难。以前是我一句话，大家就都积极响应。现在（对活动和聚会的）支持资金多了，响应却不积极了。我的感受是，企业文化是企业的一个特色，（如果）不能持续，将来再重新去构建就会非常难。
G公司老总在没有所谓的企业文化以前，我们的员工流动性非常大，对业务的进展非常不利。我那时候就在想我一定要想办法阻止人才的流失。因此，我们为员工打造了一个舒适的办公环境，在独自的办公楼里面空出五间房来做员工的娱乐休息室，所有员工都可以在任何时间去娱乐室喝茶、聊天、打桌球。我们还实行弹性工作制。员工过生日，公司都会出面挑选一份适合这个员工的礼物。下雨天，公司会配放很多雨伞在办公室门口。整个企业形象一下子就提升了。我们不仅吸引到了很多的优秀人才，而且争取到了很多的市场份额。
但是，如果这样的企业文化再继续执行下去，我恐怕会更加担心。进入公司的新人，刚开始表现得还不错，工作积极、态度认真。可是没过多久，就散漫了很多。他们严格遵照八小时工作时间，一分钟也不在工作岗位多待，时间一到立刻打卡。下雨天公司配备的雨伞总是被一抢而空，不管是带没带伞的都去拿，好像有便宜不占是傻子似的。娱乐室从早到晚好像总是挤满了人，尽管隔音效果很好，但还是免不了乱哄哄的。有时候我突然出现在娱乐室的门口会纳闷这是办公室还是酒吧。我现在越来越疑惑，企业文化到底还要不要？长久这样下去，我真不知道企业会变成什么样子。我花那么大的精力做企业文化，效果大家都看到了，所以说建设企业文化是正确的。可是为什么有了企业文化后还是存在那么多的问题。
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案例分析：
吴华—九略管理咨询集团中小企业管理咨询中心总经理
顾磊—九略管理咨询集团高级合伙人、知识总监
从这个案例我们可以看出，企业文化对于LY这样的中小企业也具有非常重要的作用—好的文化会促进企业的快速成长。林海就是在困惑与彷徨中感悟到了这一点。
对于企业文化的作用，很多学者做了研究。我们先来看一组数据，美国知名的管理行为和领导权威研究专家约翰·科特教授领导的研究小组对“企业文化对企业经营业绩的影响”进行了长达11年的追踪研究，结果见表1。
从表中可以看出，凡是重视企业文化因素特征的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。
中小企业由于规模小、发展时间短，基础管理水平普遍较低，因此在探讨中小企业的管理、发展问题时，更多谈到的是要科学管理、提高管理水平。很多中小企业管理者也认为生存是关键，现在还谈不上企业文化建设问题。这就使得中小企业的企业文化建设更为滞后。
但实际上，企业在发展过程中，不管规模大小，都有其独特的文化存在，只不过在没有进行系统的企业文化建设和总结的时候我们意识不到。这时企业文化中的不健康因素就会对企业的管理和发展产生不良影响，企业文化的塑造对于中小企业来说也同等重要。LY公司老板林海虽然对于企业文化没有深刻的理解，但是也已经意识到了其对于LY的重要性。
我们对企业文化的作用从以下几个方面进行了简要的归纳，如图1所示。
那么如何创建自己的企业文化呢？这也正是林海最关注的问题。这些公司对于文化建设的要点理解各不相同，但都是片面的，在企业文化建设中不同程度地走入了误区。A公司将企业文化理解为口号，所以无法将企业文化深入实施，体现到具体层面。B公司在建设企业文化过程中太注意外在的东西，忽视了核心层文化的建设，对于企业文化整个体系来说等于缺少了“心脏”。C公司在建设企业文化过程中缺乏对内外部其他因素的分析，因此其努力宣传推广的并不是真正适合于企业的文化。D公司应该是对于企业的发展战略没有合理的规划，太注重短期利益，这就导致企业文化建设进入空泛、虚假的轨道。E公司的文化比较适合现在的发展阶段，如果从发展的观点来看，在业务进一步扩展、人员规模进一步扩大的时候，就不可避免地需要将这种优秀的文化进行提炼、塑造。F公司初期的文化应该说是“老总文化”，体现的是赵总的个人魅力，但在公司快速发展过程中错过了总结、改进及持续发扬的机会。G公司文化建设过于注重解决员工流失问题，出现了不和谐的状况，原因是他们忽略了一些精神层文化中的重要因素，文化的提炼没有到位。这些都是中小企业在塑造企业文化过程中应该避免的。因此，找到科学的企业文化建设方法、全面系统理解企业文化建设过程是解决林海困惑的关键。
● 诊断分析分析工作主要从企业文化现状的外部和内部两个方面展开，然后进行企业文化现状总结。外部因素的影响可以主要从社会文化状况、传统文化影响、地域文化的影响、行业特征的影响、宏观环境状况的影响等角度去分析。内部影响主要从企业管理者对于企业文化的影响和企业发展过程中的重大事件的影响两方面进行。
● 设计提炼对核心层文化进行提炼是个“脑力激荡”的过程。在此过程中，还需要参考分析总结的结果和知名企业的范例，还要注意持久性、企业特色、可实践、艺术美学化等原则。
● 体系完善在完成企业文化核心层提炼之后，还需要进行几项重要的工作，这样才能形成完整的企业文化体系。
对于我们提炼出来的核心层文化，会有追求文字的美感、简洁，带有“口号”性质。因此，在这种时候，我们需要对它们进行注释，有助于员工和外界对核心层文化的准确理解。
制度层文化建设是在核心层文化的基础上进行的，还要参考对制度层文化的调研分析结果。在过程中，要注意一个最重要的问题：与核心层文化保持一致。这也是保证企业文化不成为空口号的关键。对于中小企业来说，制度文化建设中最重要的是员工行为规范的建立。中小企业对于员工的言行等内容往往没有具体规范的要求，会给外界人员以管理不正规的印象，有时候甚至会影响到业务的正常开展。
物质文化建设对于企业来说是一项庞大的工作，其中VI的建设是其中最重要的工作。企业VI设计与一般的商标设计有本质的区别，VI设计需要传递企业的核心层文化，脱离了核心层文化的VI只能称之为普通商标。优秀的VI设计一般都可以形象地表达企业的核心层文化。
