爱华网高额利润表象下的白酒行业曾吸引大量外来资金介入，但往往是无功而返，甚至输的是淋漓尽致，除了行业竞争态势、市场环境变化等因素之外，高额的市场费用是许多企业始料不及的。广告界有句名言：‘我知道我的广告费有一半是浪费了，但不知道是哪一半。”这句话同样适用于白酒企业。
许多企业产品上市前的费用预算似乎是完美的、可行的，利润的回旋空间也是可观的，在市场操做伊始，往往是粉墨登场，招摇上市，重量级广告的轰炸，人员的地毯式推广，决不吝啬费用的使用，因为他们牢记‘欲取之，必先与之’的古训，更深信产品生命周期理论的导入期费用可占整体费用的50%以上的真理，广告费、进店费、促销员工资、各种名目繁多的公关费用，他们期待一个理想的未来，一个美好的开端，但在繁华喧闹过后，结局往往是差强人意，主要表现在：
波澜不惊---这是企业最不愿意看到的场景，也许本身就是一个错误的开始。市场定位错误，产品的竞争力缺失，促销力度不够，战略方向偏差等等，等于错误的时间发动了一场错误的战争。
昙花一现---市场有所启动，曾掀起一个小的销售高潮，但高潮过后因市场变化或竞争对手的介入，市场又趋于平淡甚至萎缩。
暗藏杀机--许多企业通过前期招商、渠道拓展的方式快速地转移了产品，并部分地回笼了资金，表面看上市前期的销售数字和财务报表是满意的，但由于实际的动销缓慢，后续再进货能力减少，不得以企业只有通过扩大招商范围，增加新客户数量来弥补销量的不足。但老客户由于库存消化停滞，经销信心备受打击，开始要求退货、增加费用投入，甚至低价抛售，有的与企业争端升级等。
欲拔不能--企业成功地进入了某区域市场，取得了不扉业绩，赢得了地区行业的市场地位，但引发了其他竞争对手的强烈反应，为了保持市场份额，不得不增加促销力度，给予回击，频繁的战争使企业疲惫不堪，虽然市场没有丢失，但年终的盘点利润却为负数，而明年的预期也不乐观，企业陷入两难境地，退出实为可惜，坚持又看不见方向。
面对残酷的现实，许多白酒企业感到困惑，进与退抉择，是继续增大市场促销力度，还是鸣锣收兵，偃旗息鼓？
我们知道市场费用的超载多是行业竞争的结果，在管理学中把竞争者的关系又分为正和与负和，正和是通过竞赛促进双方的共同发展和进步，如体育比赛；负和则是竞争双方都会受到伤害，如战争；以白酒行业为例，现实的行业竞争使终端费用攀升，而无规则的出牌，又使市场竞争秩序混乱，名目繁多的各种费用使得众多企业举步维艰；而从积极的意义来讲竞争的结果又促进行业水平的提升与优化，白酒行业营业规模几年来没降反升是一个不争的事实。
市场费用是把双韧剑，有积极的一面，但也可能是慢性毒药，而使企业疾病缠身。如何正确认识、使用和管理费用是管理者必须考虑的问题。
现以白酒企业中餐饮渠道为例加以说明：
餐饮渠道作为白酒行业的主渠道，对其他渠道和目标消费群有重要的辐射和影响作用，也是竞争最为激烈的渠道，以中档白酒为列，餐饮渠道的费用主要有三类：
客户开发费用：指开发一个新客户所产生的费用，主要是指进店费用，表现在现金酒水支付、包场买断、年度返点、公关等形式。
客户维护费用：指维护和提升客户销量所产生的费用。主要包括促销员工资、开瓶费、阶段促销、公关、促品等
关联费用：与上述两项相关联的其他费用。业务人员工资奖金、配送费用、退出成本。
许多餐饮客户在进店费、促销支持等方面漫天要价，提出许多苛刻条件，而业务人员迫于销量压力，急于开店，经常妥协于店方的要求。于是名目繁多的项目使企业应接不暇，店庆费、年节费、开箱费，甚至店内的日常用品、店老板家里的婚丧嫁娶都要企业买单，所以费用使用规范性、可控性、可预期性大大降低，费用的无效损耗、管理难度响应地增加了。
如何改变这一现状呢？量入为出，开源节流等手段和方法很多，这里只根据餐饮渠道的实际做简单论述。
1） 提升产品竞争力，准确的市场定位，累积品牌的能量是降低介入市场成本和运做成本，提升销量的最为有效的方法，这里不多阐述。
2） 餐饮渠道开发分为事前评估、进店谈判、进店三个阶段，费用主要在进店费这个环节。这里需要强调的是应作好业务人员的培训，明确进店条件和范围，填写进店申请表，市场部门应做好审核，严格把关。进店费用应以酒水充抵，或以阶段返利等形式支付，必要时动用公关、权利部门力量协助进店，合同必须规范完整，必要时，应动用法律的武器。进店费是餐饮渠道中整体费用里份量很重的一块，是进入市场的试金石，也是风险性最大部分，所以对开店水平、谈判艺术等都有较高要求，防止进店费成为酒店资金套现的说辞。
3） 促销员是终端拉动的一个有利工具，但使用不当则成为一名厂家买单的义务酒店服务员，许多厂家促销员的招聘要求偏低，缺乏必要培训，而人员的频繁流动，又使优秀的促销员成为稀缺资源。首先应慎用促销员，促销员本身应是一种促销工具，具有时效性，而许多白酒企业已陷入‘不促不消’的怪圈，成为一个重要负担，我认为在发挥促销的应有作用之后应学会暂时的舍弃，费用可以转移更有效能的地方，有些企业使用酒店内部员工为‘暗促’，可口可乐在学校渠道曾经使用在校学生作促销代表，都是灵活使用有利资源的方式。第二，用好促销员，应该把促销员作为公司的一分子，让其有归属，并为其提供发展的空间，成为一种职业的选择，而不是就业前的过渡和临时工。少而精，稳而专应成为白酒企业录用促销员一个标准。
4） 促销礼品主要包括针对消费者的和用于酒店核心人物的公关，，因使用的频繁和随意使促销品的选择和管理出现难度，首先促品的选择应与产品的目标消费群相一致，公关用品应谨慎使用，防止业务员据为己有或无效浪费，所以建立规范的促品采购流程和促品发放流程至观重要。
5） 退出成本是指企业终止与现有客户合作而产生的成本。终止的原因可能是店方因经营不善、拆迁、转移等原因的关闭，也可以是销量不佳或合作障碍等原因产生的合作终止，主要表现在进店费的损失、欠款等。由于餐饮行业的竞争激烈，关停并转时有发生，退出成本的风险大大增加，加强客户管理，建立信用额度机制，规避风险。同时要防范因业务员离职而产生的货款转移和客户流失。
6） 利用信息技术，建立费用客户评估机制与业务激励机制的有效结合。
举例：一家中型酒店，进店费3000元，促销员工资800元，业务员工资均摊100元（平均20家客户），其他费用2%（促品、公关等）100元，那么本月基础费用=3000/12+800+100+100=1250，假如企业的餐饮毛利在25%，那么此酒店的基础回款额是5000元，如果酒进店均价格为50元，那么每月的基础销量为100瓶。如果回款额高于5000元，那么证明投入产出的比例是合理的，如果低于5000元，那么综合考虑费用使用的是否合理和有效，是否还有拉动机会，是否是应该舍弃客户了。
一名业务人员假如有20家费用店，那么单店基础费用的累积就是整体的考核费用，那么本月奖金=（销售额*25%-考核费用）*百分比。
以上只是举例，费用的使用与管理应是综合性与全面的，各个企业应该根据企业的实际状况而定，但白酒企业粗放式的管理风格确实应该转变了，从管理中要效益，费用中增效能，做有利润的销量才是经营之本，费用只是推动企业进步和销量提升的有利武器。
欢迎与aihuau（爱华网）作者探讨您的观点和看法，电子邮件：[email protected]
