爱华网篇三——谁能拯救孔府家
谁能拯救孔府家
此次孔府家收购案的再次升温，除了因为曲阜市政府的强行行政干预，万基集团的潸然离去，河套集团的借机进入，更多的是市场的大潮将孔府家再次推向了风头浪尖。不仅引发了一场“如何利用外资”的激烈辩驳与讨论，人们更多的关心还是孔府家的出路在何方。对此，笔者联系了一直以来密切关注孔府家事件的我国著名营销专家周亮先生，他指出：河套集团的进入，为孔府家集团提供了第三次复活的机会，但它前期所拥有的诸多弊病则必须改正，领导者的高瞻远瞩以及职工素质的提高，都成为孔府家的能否再获重生的关键。
最后一次机会
“纵观整个事情经过，我个人认为孔府家将面临最后一次复活机会。当年的民族饮料‘健力宝’在前任总裁张海手中曾经二次高调出现在国人眼中。最后健力宝的失败有人归结于张海，但我个人观点是三水政府在张海收购健力宝与运做健力宝的时候起着相当的作用，健力宝的失败同时也有政府关联因素在里面。那么健力宝可能进行第三次复活吗？尽管统一集团资金雄厚、销售网络健全，但我认为复活的几率微乎其微，因为健力宝与各经销商的债务问题一直纠缠不清，市场大量萎缩，品牌诚信度与品牌资产急速下降，消费者也不看好。所以复活的几率非常低。”周亮谈到。
目前，孔府家同样面临第三次复活的问题。孔府家近几年市场一直在萎缩，企业一直在亏损，品牌资产受到严重流失，如果要复出就必须清除品牌负面影响带来的伤害，重塑“中国第一家酒”形象。
“万基的退出我觉得属于正常现象。万基在涉入之初的时候根本不知道孔府家的水有多深，更多看中的是孔府家这个品牌。但事与愿违，入主孔府家后才发现国营体制与股份体制之间的管理差距太大，无法掌控自己所面临的问题，例如企业负债、职工安排、企业整顿、市场梳理、政府干涉等问题并不是万基能够解决的。另外，政府方是更多的站在自己的观点、自己的战略思维立场来协调与管理万基与孔府家两个企业之间的矛盾，至此三方的矛盾越来越复杂”，他继续谈道：“现在河套集团欲将入主孔府家，我个人认为如果河套成功入主，又得到曲阜政府全力支持，由内行来带领孔府家复活，那么复活的几率应该会更高点。但从目前状况开看，河套与曲阜政府、孔府家之间还是存在万基之前所面临的矛盾”。河套集团自然知道，一旦收购成功，将不止投入3900万而将为厂房及生产线整个更新继续投入，孔府家还将为职工的买断工龄、养老保险付出一笔费用。另外河套集团的销售网络与孔府家的销售嫁接是河套集团关注切入点，同时河套集团的管理形式与孔府家的管理制度的融合也非常重要。所以河套将站在经济基础上考虑孔府家多少时间内可以启动并带来经济效益，毕竟企业的目标是赢利。”
曲阜政府更多考虑的是万基的教训，对河套的收购也显得非常慎重，不能影响政府的形象。同时孔府家这几年来让政府也承受了许多经济与声誉的压力，所以，找个好“婆家”是曲阜政府最想做好的一件事情，尽管河套集团只是出资3900万元收购75%的股份，但曲阜政府看中的河套在白酒行业的成绩，希望河套集团能通过丰富的白酒操作经验把孔府家从阴影中拉出来。可是曲阜政府肯放手给河套集团全力一搏吗？对此，周亮表示：“不会的，毕竟孔府家还有许多职工，毕竟他的名字叫‘国营企业’。如果，曲阜政府能够用专业而又长远的眼光看待孔府家的出路，不要套着国营的‘光环’与婆家进行合作，多看看其它酒企的成功改革，多问问其它政府改革成功的经验，孔孟的儒家思维要灵活的运用而不是固执与偏见，这样路才能走的更远。”
职工决定成败
江西四特酒曾经在白酒行业也是风光无限，但由于国营体制问题，1997年面临破产，但经过江西省省政府、江西省樟树市政府大力改革、创新改革，现在四特酒又在白酒行业大放光彩，在许多省的销量每年都能达到上亿销量。而在当时，四特酒厂的职工都下岗了，工资都是用部分酒代替，改革的时候同样有许多职工不满，但是政府与厂领导非常耐心的讲述道理，同时碰到讲不通的职工的时候政府也只能强行执行改革方案，因为政府相信，等厂子救活的时候这些职工能理解的，因为那个时候大家都会得到正常的养老保险与退休工资了， 而并不是一点钱与几件酒了。
“报道中说，孔府家的职工觉得企业是在贱卖。我个人认为也许有部分职工认为导致‘贱卖’现象是政府无能，是政府中间有猫腻，是政府想摔掉包袱，这是偏激的想法。我个人认为目前的孔府家凭什么卖几个亿？打个不恰当的比喻，一个新的笔记本电脑买新的时候值2万多元，用了一段时间后转手卖出给别人，于是变成二手电脑，只能卖到1万多元，当变成三手电脑的时候你还想卖2万多或者1万多吗？不可能，因为它贬值了，这就是市场规律，不是过家家。所以孔府家的职工请把这些问题想清楚了就不会觉得是贱卖了”周亮深刻的分析到。
现在，对于孔府家的职工来将，共有两个问题，第一：自己退休工资与养老保险的问题，笔者认为，只要企业合理的补偿了就不要太偏激，假如孔府家宣布倒闭，所有职工估计很难拿到自己的钱了。第二，应全力支持孔府家的第三次发展，以主人翁的高姿态迎接新的婆家入主孔府家，与新领导班子团结在一起为孔府家的明天奋斗拼搏。孔府家是职工的生命、灵魂，当孔府家面临消失的时候，所有的职工比谁都难过！对于那些已经下岗的职工，则应该尽量另谋出路，减轻厂里的负担。记得四特酒厂有位职工下岗后，没有天天找厂领导闹，而是到街上、公园卖自己手工做的泥人，卖气球等，一个月也有500—600元的收入，晚上还不时的去河边钓鱼来保证家里的菜肴质量。他妻子就到其它厂里做零工，一个月也有个500—600元，虽然生活艰难点，但生活的很自信很开心。现在四特酒又卖火了，他自己也感到骄傲，因为他们永远是四特人，坚强的四特人。“我也相信孔府家的职工也能做好，也将为孔府家骄傲”周亮认为，“职工素质的提高，才是拯救孔府家于水火之中的关键因素”。
篇四——对孔府家事件的冷思考对孔府家事件的冷思考
无论是万基的潸然离去，还是河套集团的重新入主，孔府家所扮演的都是政府急于脱手一块“鸡肋”的角色。从当年年销售额高达9亿多到如今的不足2亿，年亏损额1000多万；从一句“孔府家酒，叫人想家”响誉全国的品牌到如今萎缩到区域一角，抬不起头；从当年勇夺央视标王的豪情到如今的债务累累，不堪重负；尤其是从当年万基入主时以8000万的资金购买其90%的股份所计算出它价值9000万的“身价”，到如今河套集团入主，只需3900万便可收购其75%的股份所计算出，它的“身价”只是可怜的5200多万。短短三年时间，净丢“身价”高达3800多万。无论从哪个角度计算，孔府家都已大势所去。与其说它是一个没落的夕日英雄，道不如说它更像是一个过期的艺妓，凭借着残存的姿色艰难度日。孔府家的失败不是一个偶然，它失败的背后除了不可改变的客观因素外，必定还有着更为深层次的内因。
权责的混乱
在调查、采访过程中，记者曾致电孔府家一位中高层领导，当记者表明身份的时候，他无不气愤的说道：“孔府家都是让‘聪明人’给毁了，现在的孔府家已经再也经不起任何折腾了”。据他介绍，自己自万基入主以来，头上的“官衔”虽然一直都是高层，但实际上，自己根本就不清楚自己的主要工作是什么，哪些事情该负责，哪些事情又不该管，而这些事情不光是他一个人的苦恼，几乎所有的人都是如此。“就拿现在的事情来说，孔府家出事了，谁都知道该在有些方面该管管了，但具体到处理的时候，却找不见一个拿事的人。一些不怀好意的人便借机在网络上大斯操作，严重影响了孔府家的声誉”。
“孔府家的问题实质上是个政治斗争的问题，用人机制上的失误与缺陷，是加速它失败的最根本原因”，一位知情人士向笔者透露。他谈道：“自万基入主孔府家以来，几方面的相互斗争实际上是他们的主要‘任务’，而过多精力的消耗，则很少有人对孔府家的产品、发展以及出路有过关心，他们所关心的只是在孔府家倒闭之前，自己的口袋里还能捞到多少”，言辞之犀利，令笔者惊讶。
与其说悠久的历史是孔府家的一种资源，道不如说倔强与顽固是它的一种性格。在万基进入的三年中，不仅没有改变它不断下滑的业绩，更多的则是被孔府家陈旧的文化同化，逐渐失去斗志，一些不正常的操作手段也在这个破败的舞台上频频上演。孔府家不是没有成功的希望，良好的品牌、优秀的品质、久远的历史文化内涵，都是孔府家所独有特点，是其它小酒厂所根本无法比拟的，然而，我们却看到的不是市场的扩大，而只听到了几句有气无力的口号在叫喊，“这些口号喊的我们自己都觉得丢人”，一位伴随孔府家多年的老员工愤愤不平的说到，浑浊的眼眶中噙满了泪水。
体制的不合理导致权责的混乱，权责的混乱则直接导致巨额资产的悄然流失。从前期将近6亿元的净资产发展到如今的5000多万，巨额资金的流失方向另人迷惑。笔者也曾多次试图找到它的所在，尽管费劲心思，却未有任何结果，每个被采访人神色慌张的表情，实际上都在暗示着它“不可言语”的流向。直到最后，一位老者“穷庙富和尚”的点拨，顿然化去笔者心头的迷雾。
对孔府家的冷思考
孔府家的例子无疑是失败的，无论是从它自身的缺陷去分析，还是从外资的真正目的来推敲，透过这些烦琐复杂的事实表面，我们更希望看到它失败的本质原因。面队孔府家的这一巨大变局，我过著名营销专家崔自三先生则有着自己独到的见解。据他分析，对自己认识不足；缺乏市场应变能力；未能打造出强有力的品牌是其失败最深层次的原因。
孔府家酒从红极一时，到目前的日渐走向没落，其实，与企业对其自身的认识不到位有关。孔府家酒之所以能够辉煌一时，它的高速成长是在中国特定的历史条件和背景下实现的，不是靠着其非凡的产品力、营销力实现的，真正支撑其快速发展的，决非是其背后强大的企业核心竞争力。知人者智，自知者明，对自己的高速发展缺乏辩证认识，导致了企业缺乏对自己的二次定位，从而让企业没有方向感，使企业的使命越来越模糊，直至企业出现危机。
商场如战场，信息瞬息万变，在竞争形势一日千里的情况下，一些老的酒企却还在历史的功劳薄上睡大觉，待到发现四面楚歌，而急于反击时，形势已经飞转直下，而势不可挡了。“缺乏对市场的应变力，是中国酒企停滞不前，甚至走向衰落的祸根”。由于他们的思路更多地还是计划经济时代的产物，对于新的事物又难于接受和认可，从而他们对市场的千变万化疲于应付，甚至根本就无动于衷，导致他们跟不上市场的发展，被甩在身后便也不足为怪了。
孔府家酒失败的最大的原因，恐怕就是多少年来，虽发展至巅峰，但却一直没有打造出真正有价值的品牌来，缺乏对孔府家酒这个品牌不断赋予新的时代内涵和外延，从而让品牌不断老化，而逐渐淡出人们的视野，从孔府家酒急剧下滑的销售额，我们便可见一斑。
警钟为谁而鸣
孔府家酒的衰落是让人惋惜的，然而它失败的诸多因素却是我国现有酒企所共存的。透过孔府家宛若两重天的前后差别，我们不仅清楚的听到了它所敲响的警钟，更得到了诸多启示：
不要满足于现状。中国的酒企要想获得更快的成长空间，就必须从自我陶醉的状态下解脱出来，要对自己有一个清晰的再定位，要摈弃小富即安。如果一个企业一直沉浸在昔日的辉煌里，而不能赋予全新的使命与责任，则注定这个企业是长不大的，对于中国酒企来说，不断寻求突破，实施二次创业，也许是他们挑战自我，打破自我的最佳方式。
时刻具有危机感。当今一个企业最大的危机，便是没有危机感。而中国的酒企一个共同的特点是，容易夜郎自大，缺乏相应的危机意识与危机感。因此，他们在昔日的成功眩晕里容易迷失自己，这恐怕也是当前中国酒企最致命的缺陷。与时俱进，不断保持创新，时刻拥有危机意识，创建学习型组织等等，也许是中国酒企走出自己构建怪圈的最好方式。
提升自身的品牌力才是发展的根本。现在已经是资本时代，品牌时代，中国的酒企要想在未来的竞争中立于不败之地，就必须不断提升自己的品牌力，不断增强自己的抗风险能力，中国的酒企只有从中国制造转变为中国创造，中国的酒企才能走出国门，才能更好地参与到国内外市场竞争中来。
靠人不如靠自己。合资是中国酒企发展到一定阶段后，为了获得更大的发展空间而采取的一种融资渠道和方式，但一个酒企却不能将企业的宝押在合资的身上，一个酒企要想独立自主，稳定发展，依靠外资注入是必要的，但却不是必需的，靠人不如靠自己，自身的强大，才是企业的强大，才是企业安身立命的根本与命脉。
谨慎用外资
总的来说，孔府家的失败，从某种程度上来讲，没有充分合理的利用好外资也是一个重要原因。孔府家收购案之所以收到众多人士的关注，大家也在期待着能从孔府家的案例中找到利用外资的合理方法。对此，崔自三先生认为：“明晰企业产权、整合优化资源以及实施机制创新”是孔府家所带来沉痛的经验教训。
孔府家酒之所以陷入如此貌合神离合资不合心的怪圈，其与孔府家酒内部产权不明晰、政府干预成分过大有很大的关系。从“90%的股权在政府的强行干涉下不敌10%”我们就可以明显地看出来。因此，中国的本土酒企要想真正地实现合资即合力的效果，就必须要与政府划清界线，可以通过股份制改造的模式，明确彼此产权关系，按照市场化的运作规律来办事，而不应该是政企不分，外行干涉内行，通过明晰产品，企业可以放下包袱，轻装上阵，从而更好地参与市场竞争。
中国的市场经济经历了三个阶段：一是政经阶段；二是产经阶段；三是财经阶段。在当今的财经阶段，企业更多地是依靠资产、品牌和整合手段。中国的酒企要想在合资后实现资源利用的最大化，就必须要整合、优化企业内外部资源。要剔除不良资产，比如与原有企业剥离重组、淘汰不适合企业发展的劣质员工，废除陈旧的企业文化、制度等等，通过资源的重新分配与重组，并加以优化使用，企业才可以焕发活力与生机，才可以激发企业的“第二春”，而不是像孔府家一般，由于历史包袱过重，以致后来者不堪重负，加之两种文化的不吻合，资源得不到最充分的利用，所以，产生了“同床异梦”的结局。
本土酒企由于大多带有国企的烙印，因此，重组后的机制创新便显得非常重要。“我曾服务过一个酒企，在实现了合资后，为了获得新生，重新注册了一个新的公司，从而剥离原来企业，一切从零开始。后来，通过组建新的班子（老员工仅占不到10%的比例），倡导新的理念，开发新的市场，采取新的营销模式等等一系列的机制创新，从而让企业轻装上阵，2年时间不到，该企业便成为当地行业的前三甲。”崔自三先生谈到。机制创新，是酒企合资后，避免“新瓶装旧酒”现象发生的前提和保障。
万基准备离去，河套计划进入，孔府家的未来却依然让人看不到边。利用万基外资的力量，孔府家无疑是失败的，通过河套的内部整合是否能给孔府家真正带来春天，我们也在期待着，不仅为孔府家的“春天”而期待，更为我国众多酒企的未来发展而期待着，期待河套与孔府家的联袂，给我国酒企表演一场精彩的节目。对于此方面的相关变化，本刊也将继续给予高度关注。
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