爱华网序言
传统经典的销售模式是平面二维的，主要包括两个层面，一个层面是商务层面，另一个层面是技术支持层面。为了研究商务力和技术支持力分别在最终的业绩中所起的作用所占的比例，在营销理论研究中笔者曾经用正玄函数来进行过形象的比例。
参加过公务员考试的人都知道，函数考试是基础考试和逻辑能力测试的重要组成部分。事实上函数的使用能力不仅仅是公务员需要的，也是营销人员需要的，特别是营销和销售分析研究人员更为需要的能力。
我们用直角三角形来比例子。比如说一个直角三角形中，斜边长度为c,另外两个直角边的长度分别是a和b，根据勾股定理，a2+b2=c2。如果三角形中一个非直角的内角为x,并且x角正对的是边是a,那么存在的既定定理是
SinX=a/c; CosX=b/c;
并且SinX2+CosX2=1。
如果这个“1”我们看做是最终实际的业务成绩的话，那么，SinX的值就是商务力在总成绩中占有的比重，CosX就是技术支持力在总成绩中所占的比重，两者和总成绩的关系，决不是单纯的1+1=2的关系，而是有二次平方之后的相加关系。也就是说，任何一个层面做的不好的话，损失不是损失本身，而是以损失的平方的数量进行实际损失的。
如何预防和弥补传统经典销售模式的不足，并在日益激烈的环境下使用FET先进的立体销售模式进行运作和控制呢？这里笔者就此展开粗浅的论述，以与读者共享之。
一、 从一个销售团队业务的起死回生说起
某单位销售团队，主要从事该单位的产品销售，该单位产品为知识产权类，包括许多课程和教育培训产品，管理类的比如现场管理方面的5S等，技能类的比如说EXCEL和PPT等中高级试用方面的，IT技术类比如说3D动画制作技术方面的等。在业务方面，曾雇佣一主管J先生，下管辖销售队伍人员4人：H小姐，W先生，L先生，S小姐、T小姐。按道理讲，一个团队这么多人，应当很强大了。但可惜的是，三四个月过去了，业绩等于零。后来该团队基本全军覆没，被统一PK掉。
更为可惜的，直到PK掉之后，上到BOSS，下到J先生等人，并没有认真总结失败的原因，甚至总结不出来失败的原因，让人想起不禁愁然。
那么，失败原因主要有那些呢？
（01）人的问题。
事实上，该团队虽然六人，但J先生真正能组织起来的资源只有两人：J先生自己和H小姐（H小姐是J先生从原来单位跳槽时一起带来的，属于子弟兵系列）；W先生和L先生刚从大学毕业时间不长，加上交流等方方面面的问题，不怎么服J先生，认为J先生做他们的主管还是有待提高的；T小姐更是天马行空，自己做自己的事情，J先生管不了，说不上话；而S小姐是本单位前任主管的子弟兵，本单位前任主管虽然不当主管，但还在该单位，S小姐事事听原来主管的，J先生也管不了。
这样，来来往往，真正能J先生管理的就H小姐一个人，并且J先生和H小姐都是业务出身，对技术本身不懂，加上没有技术支持，就靠两个光杆业务人员，他们本来的业绩应当是：
（6人商务力）2 + （3人技术支持力）2= 6*6+3*3 = 36+ 9 = 45
也就是说，如果这个队伍资源真正被整合了，加上单位现有课程开发人员的技术支持，真正产生的效益相当与45个人一起行动产生的效益。
但事实上，由于J先生自己没有意识到技术支持的重要性，没有争取到技术人员的支持，加上业务队伍内部的四分五裂，实际效果是：
（2人商务力）2+（0人技术支持力）2 = 2*2 +0 = 4
六个人团队其实际效果达不到6，相当于一个三角形三个内角和小于180度，能出成绩就奇怪了。不出成绩才是正常的。
（02）销售模式问题
首先，本身就是一个没有技术支持的跛脚销售队伍，加上主要定位为电话营销的单一销售模式，在激烈的竞争下，其后果可想而知。
其次，销售思路方面，主管本身就没有一个完整的销售计划和思路。笔者从来还没有听说过仅仅靠手上的几个客户就能打天下的道理。对一个缺乏计划和思路的队伍来说，在当代市场下，意味着死亡和消失。
面对这些问题，BOSS也想了许多方法，也曾要求行政人员包括单位的司机一起搞业务，行政人员当BOSS的面当然不好说什么，但都是象征性的意思意思两下，没有一个愿意真干。反而私下讲：要我们做，养业务人员干什么用？等等问题。
在这一个销售团队被PK掉之后，BOSS也比较着急，找负责产品开发和行政作业的A先生商量对策。A先生指出，叫行政队伍搞业务，本身就是定位错误，许多人包括A先生自己在内，都是定位在行政或管理或产品方面的，从来没有定位在业务方面，叫这些干业务，本身就是强人所难了；但是不干的话，单位开一天门就要费用，单位要解决吃饭问题。没有饭吃就没有一切。最后，A先生讲如何BOSS能给政策的话，自己能把行政队伍组织起来，并且能保证让所有的行政人员都从心理上愿意干。
A先生的方法：
第一，开会，进行思想宣传。首先让利益分配制度和提成问题透明化，从思想上解决了行政人员为什么要干的问题和干了之后怎么分配的问题，同时进行人力资源整合。在整合同时，对既定人力必然要进行调整，经过调整，初步组成了5人小组（行政队伍）：
其中A先生和G先生本身就是产品开发者，两人也兼任了团队的T(technology)工作，就是技术支持；同时兼任团队的电子业务人员，从事E（电子邮件）工作。Y小姐和S小姐分别是行政文员，两人担任F（Fax）工作,另一名S小姐从事T(Telphone)工作,负责对传真业务人员和电子业务人员发出的信息进行电话跟踪和回访,遇到问题有技术支持人员进行解答。这样，一个立体的FETT团队就搭建起来了。
第二，进行资源共享，互相监督。G先生本身是开发IT系列产品的技术员，根据团队的安排，他搞了一个内部共享的文件夹，让大家每天对相互的任务进行彼此之间的监督。人都是这样，互相比较后就有激励，就好比许多年前一个管理大师在工厂上白班和上夜班的工人之间写下简单的一个6字而改变了一个工厂面貌一样，每人每天都能完成任务。按既定计划和市场反映规律，本来要三到四周才能有信息返回的，结果在第四天就有有效信息返回。
尽管是一个临时性的团队，但各个人都每天在尽力，并正在形成一种习惯，更为重要的是，他们感觉到能学到东西，这样一来一个5人的团队，其实际的效力是多少呢？如下：
（5人商务力）2 + （2人技术支持力）2= 5*5+2*2 = 25+4 = 29
第三，进行每日沟通交流，大家互相把碰到的问题进行交流总结，以分析研究，采取措施进行克服。每日时间不长，5-10分钟。
第四，在每日交流中不断根据具体情况进行提升改进，形成了一个具有活的灵魂的PDCA流程。
五个人的资源进行有效组合，能发挥相当于29个人的团队的优势，如果坚持执行，不受到不当干扰的话，不出成绩是奇怪的。因此笔者经常说，世界上任何东西，从刚开始、人事、组织、机制等，就基本能看出执行后的结果情况了。
无论如何，这支兼职队伍在业务团队被PK掉的时间内，业务工作的有效性得到了继承，虽然经过几个月调整后，最终会被正规业务部队所取代（因为涉及提成等问题，必然和正规业务队伍冲突，不可避免），但是其所使用的FETT团队作战立体销售模式和队伍管理机制，却在销售战场上已经写下了光辉的实战的一页。特别是队伍管理模式，某种程度上管理智慧和组织智慧并不比专业的业务队伍水平差。
至少有一个明显的现象是：以前BOSS叫大家干业务，大家都应付应付，主要是上班空闲时候玩电脑，大家习以为常了；现在的问题发生的变化是：所有的人因为按逐步加压的业务数量在紧张进行，以至于大家都在上班时间忙忙碌碌干正事，导致BOSS的司机一个人也不好意思上班休闲了，坐在那里看着别人都忙忙碌碌地工作，很是难受，最后BOSS居然电话A先生，建议看能不能把司机也编入战斗队，否则影响队伍的“同心”。事实上，以前都应付BOSS，BOSS三令五申下命令叫行政人员干都是应付BOSS，不真干，难道那就不影响“同心”了吗？显然，根本核心是制度激发了人的内心驱动力。这是后话，至少说明了制度改革的巨大力量。使从习惯于上班休闲到一个人上班休闲感到难过，内心世界里想参加队伍进行战斗。
这中间，不能不引起人们的思考。
二、 FETT立体销售模式的特点应用中注意的问题
第一，FETT立体销售模式的平台化特点。在这个三位一体的立体交叉模式中，大家互相支持，既互相有饱满的工作，又互相离不开。比如说按FETT制度的规定，在该模式里，没有传真业务员和电子业务员的支持，电话业务员就没有工作对象；反过来，没有电话业务员的跟踪回访，传真业务员和电子业务员的信息就有可能引起不了对方重视，或发现不了存在的问题，比如说电话业务员回访中就发现电子业务员搜索的许多信息都是对方的销售信息，电话业务员必须进行二次跟踪，才能询问到对方的采购需求信息；等等，同时，如果没有这些业务人员，技术支持你去支持谁？如果没有技术支持，这些业务员独立则难以完成商务作业，等等，互相配合，形成了平台化特点。
第二，FETT立体销售模式的动态化特点。由于FETT立体销售模式的信息来源都是当前比较活跃的客户，加上每日沟通的制度保证，决定了它能通过沟通和交流及时总结若干问题，并迅速对市场作出反映的特点，当前市场，速度的竞争某种程度上是决定成败的因素之一。
第三，FETT立体销售模式的学习型特点。在这个团队中，虽然大家每天都有具体的指标，忙忙碌碌，但每天都有收获，个人都有进步，因为动态化本身就是学习的空间。
三、 FETT立体销售模式在应用中注意的问题
第一是人的问题。也就是说，在进行人员筛选的时候，一定要仔细分析人员的素质。人员如果选择没有标准的话，工作肯定难以开展。一般的情况下，计算机操作必须熟练，因为所有的客户信息为了保证有效性都是当日直接从线上搜索的，没有人给你提供信息。如果计算机能力和搜索软件使用力不强、打字速度太慢的话，则可能难以胜任。在人的问题上，一定要按客观标准去仔细分析。
第二是制度执行的坚持问题。许多销售模式的失败，不在其计划，而在执行。执行中的具体制度和细节如果不能坚持并且不断改进的话，很可能半途而废。此种情况，失败在自身的执行力上。
第三是抗干扰能力和利益分成中的细节处理问题。天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。一般情况下，FETT坚持下去肯定有效果，问题出在有效果之后。在危机时候，大家同心协力，一旦干出一点成果，纠纷就来了，因为有了成果和危机时候人的想法就不一样了。为什么许多人合伙开公司刚开始时候大家努力奋斗，挣钱不到反而关系很好，一旦有了业绩之后，十有八九都是创业者翻脸，分道扬镳，为什么呢？利益分成问题。这也是一个非常核心的问题，具体问题具体分析，这里仅仅把该问题的重要性提出即可。
四、 结束语
严格来说，管理智慧和管理思想、管理方法、管理技术是四个层次的问题。管理智慧是把管理升华到艺术的高度，管理思想则是把管理提升到科学的高度；管理方法则是前两者诶宏观层面的方法论，管理技术则是前两者在微观具体层面的行为规范动作。因此上，管理工作，可大可小，可高可低。
现在许多企业的管理、行政、人事，找个外行随便做做也能正常运行，只是运行的效率高低问题不同。一般人都知道一点管理皮毛，掌握程度在10%左右；而当前大约90%的工作所使用的管理、人事、行政等人员对管理知识的掌握程度基本在10%左右，这些所谓人事、行政经理，有几个读过泰勒的《科学管理》？有几个读过科特勒的《营销管理》？这些人事实上难以起到资源整合的作用，甚至有的连这个基本思想都没有。
因此，笔者根据所掌握的实际情况，将一些管理中的具体经验和见解总结出来，希望能对相关人士有所参考、帮助和启发。
不当之处，敬请批评指正。
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