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离开了xx集团后，几经辗转来到了现在的公司就任营销总监。这是2003年的上半年。公司的主导产品是高钙酸奶，棒棒奶之类的配制型乳饮料，主要销往农村市场。我到时公司刚刚开始生产，有四台灌装机，日生产能力不足二十吨。主要竞争对手是已有十年历史且蒸蒸日上的X品牌。这时肆虐全国的"非典"开始了，人们对这场瘟疫惶恐不安。不知用何种办法能够躲避这场灾难。这时报纸，电视等媒体发表了一些专家提出的防"非典"注意事项。大意是目前还没有治疗"非典"的特效药物。应以预防为主，平时注意个人卫生，注意通风。增强体质，提高自身的免疫力。增加营养如多喝酸奶等等。到了文化层次不高的老百姓耳朵里就变成了一个最简单的概念:喝酸奶可以防治"非典"!于是乎，乡乡村村抢购酸奶成风。所有品牌的酸奶都突然畅销起来。公司紧急加装了十台灌装机昼夜生产依然是供不应求。当时是非常时期，河北又是"非典"的重灾区，对货物运输，人员流动控制很严。对我们的生产，物流都构成了一些影响。许多经销商看到公司发货受阻，索性都自带车到公司等货，生产线上出来一箱装一箱。回去以后根本不用入库。二批商们都带着三轮车早早地等候在经销商门口，车一到二批商们便蜂拥上车，你二百箱，他三百箱，三下五除二卸个精光。经销商的伙计们则在旁边负责点数收款。时至今日经销商们回忆起当时的情景都津津乐道的说:那个时候你们若不断货敞开供应，你们发了，我们经销商也发了。我笑着说:宁可我们都少赚点，快让那场瘟疫过去人民平安。不要发国难财。
到了七八月份，"非典"疫情基本解除了。销售势头也开始回落。老板又为销量不大，设备开工不足发愁了。这时我提出建立销售队伍，理顺产品价格，整顿，规范市场。建立健全划定销售半径的河北，山东，北京，天津和辽宁市场的营销网络。得到老板的认可后，我一方面招兵买马;另一方面着手理顺价格和规范市场。公司建厂之初实行的是价格双轨制:即到位价格和出厂价格并存。经销商自提货的按出厂价格;需要送货上门的按到位价格。结果是觉得自提货划算的客户选择了自提，觉得自提货不划算的客户选择了送货上门。厂家的运费成本总是大于预算处于吃亏的位置。短途的经销商们则占了运费的便宜。不仅如此，由于实际接货价格不同，给窜货砸价留下了隐患。我把所有产品的出厂价格改为单轨制---统一的到位价格。经销商自提货的，按实际距离所发生的运费标准退还。这样各地经销商的接货价格完全一致，短途经销商也无便宜可赚。公司把短途运输省下的运费补贴到长途，运费成本更趋于合理。
经销商的销售区域也需要划分界定。公司创业之初方方面面的人手都缺。市场开发也选择了一条捷径:即在各地的流通市场选择一个经销商，没有明确的经营区域。经销商能把货冲多远就冲多远，反正我们这类物美价廉的产品流通性好，又主销农村市场，正好适合借助流通市场的能量。待把市场冲起来了我们再慢慢细化。这是国内许多快速消费品不约而同选择的捷径。市场轰起来以后网络必然要细化，同时为公司立下汗马功劳的元老级经销商们的利益也要得到保证。本着"谁开发谁受益，适当照顾老客户"的原则给各地经销商的经营范围进行了明确界定。违规越界销售者罚。结束了无序混乱竞争。规范了市场经营秩序。
"非典"一过，我们与主要对手X品牌的竞争开始加剧。当时X品牌已成为国内配制型乳饮料的最大生产企业。年销售额达五亿元。也是我们当地响当当的龙头骨干企业，实力雄厚。其生产的高钙酸奶饮料在广大农村市场有很高的知名度，美誉度和忠诚度。甚至X品牌一度成了高钙酸奶的代名词。无论消费者进商店，还是商店外出进货，总是脱口而出:有XXX高钙酸奶吗?似乎高钙酸奶只有一种，那就是XXX牌的。再加上其电视广告的狂轰滥炸，酸奶的主要消费群体---孩子们对X品牌的追捧。使我们更加感到了自己的弱小。但是，商场如战场。面对强大的对手我们不应被其气势所吓倒，而是应仔细研究对手的弱点，找到它的软肋。因为没有弱点，强大到完美无缺，无懈可击的对手是不存在的!那么X品牌的弱点是什么呢?我深入市场，走访了河北，山东，辽宁等省有代表性的乡镇市场，与许多二批商，零售店交流后终于找到了它的软肋:正因为它是十年的老品牌了，它的优势在此，弱势也缘于此!那么它的弱点是什么呢?它最大的弱点就是价格透明度高，渠道利润分配减薄。二批商的利润微乎其微，他们的抱怨最多。X品牌对他们而言成了食之无味，弃之可惜的鸡肋。不进货吧，总有人找这个产品;进货吧，又无利可图。众所周知，在传统的流通渠道中，广大二批商是销量的主力军，也是促销策划的着眼点。另外X品牌主推80袋的大包装也有些落伍，不利于终端消费者的整箱购买。
找到了对手的弱点，我们便开始整合资源，制定我们相对应的营销策略。以己之长，攻其之短。我们的长处是:口感质量与X品牌没有明显差距。所以我们把出厂价格定得略低于X品牌，低多了也不好，那样说明我们自认与对手不在一个档次。为适应当时的消费潮流，我们在包装上与对手打起了差异化，主推40包的小包装箱。这样零售价位也只有十几元钱，大部分消费者都能整箱购买。对如何调动二批商，零售店的销售积极性，我们制定了具有很强杀伤力的渠道促销政策，针对二批商的力度比对手大三倍，这就意味着二批商经营我们的产品比经营竞品的利润高三倍!为调动零售店和终端消费者购买的积极性，我们每箱产品都多放四包，加量不加价。我们在广告力度上拼不过对手，索性不硬拼。广告投入掌握在适度水平，省下的资源让利于中间商和零售商。为了宣传贯彻我们的强力促销政策，进行鼓动造势。我们印制了大量的传单和悬挂条幅，在很短的时间内就做到了家喻户晓。
政策出台后，戏剧性的一幕出现了:广大二批商看到我们的广告，又品尝了产品。开始放心的大量进货。每个二批商都自觉地在门前码起了堆头(我们并没有付陈列奖)，而把X品牌藏在后面。当零售店前来习惯性的问:有XXX高钙酸奶吗?二批商马上担起了导购的角色，极力推荐:你尝尝这个，口味一点不次，每箱还多给四包。大多数零售店进货没有准主意，批发商一推荐也就进了。回去一算利润比X品牌好，下次也就自觉进我们的产品了。渠道一畅通，我们的销量一路飚升。在一年半的时间里，我们的灌装机由4台增加到80台!日销量由三千箱增加到七万箱!2004年我们创造了淡季不淡的奇迹，全年旺销。销售额近两亿元!在河北山东的相当一部分县级市场我们成了同类产品的第一品牌，而X品牌则成了第二位。作为一个营销人，我多年的夙愿就是找到一个新建的快速消费品企业，担任它的营销老总。把市场从零做起，奉献自己的全部智慧，实现和验证自我价值。这个愿望我终于实现了。那种发自内心的喜悦就象农民辛苦了一年看到了遍地丰收的庄稼一样。
X品牌看到二批商纷纷叛变转为竞品效力，市场份额不断被我们蚕食，再也坐不住了。很快组织反击。看到我们的促销力度是"5箱产品送一袋洗衣粉，25箱再送1箱本品"，他们也抛出"5箱送1袋洗衣粉，30箱送1箱本品"的前所未有的促销力度。对我们构成了一定威胁。因为X品牌毕竟是知名品牌，只要力度与我们接近，我们还是竞争不过的。这时我提出直逼对手的价格底线。我们何苦帮别人卖洗衣粉(当时我们的洗衣粉用量已经很大了，目的是维护产品价格不乱)，我们是新品牌，市场上多一箱我们的产品，我们就多一点份额。我改为直接搭赠本品:十送一!一下子又打乱了对手的阵营。批发商们最喜欢的搭赠就是本品，因为它可以直接变现。当然类似力度只能在特定时期使用，否则极易造成价格体系的混乱。
当X品牌也把价格拉下来，与我们打价格战时。我们又调整了策略，解决了价格越砸越低，渠道客户没有利润的问题。一方面我们积极开发新品，在产品开发上走在对手的前面;另一方面我们开展了累计记大奖活动，既维护了产品价格的稳定，又解决了经销商和二批商不赚钱的问题。在促销策划上始终走在X品牌的前面，掌握主动。营销人都懂得这样的道理:市场上谁能先行一步，谁就能把握商机。经过近四年的耕耘，我们的品牌在河北，山东，北京，天津，辽宁等地已成为响当当的知名品牌，在广大消费者心目中享有很高的声誉。
我在走访市场时，许多客户对我讲:营销经理这个岗位流动性是很大的，你能在公司呆这么长时间不简单。我哑然失笑:恰恰是因为我从来不想能在这里干多长时间，我每一天都在琢磨产品的开发方向，市场的走向，营销的策划和管理。所以我不知不觉就干了这么长时间。我是一个很直率很认真的人，不太善于处理人际关系，当然更不会阿谀奉承。正是因为这些原因，在此之前一直不得重用。我很感谢现在的老板对我的信任，他给了我施展能力的空间。对一个有抱负的营销人来讲，机遇比什么都重要。回顾自己的人生历程，我觉得走上营销之路的这段历程最富有挑战性，也最值得我珍惜。
袁国忠，大学本科毕业，从事营销工作十年以上。现任河北大洋孩食品有限公司营销总监。电子信箱:[email protected]
