爱华网时值今日，当整个营销界大谈渠道变革、渠道创新乃至若干个有关解决产品（服务）销售的疑难杂症时，这不，比这更为严峻的是如何在产品变为商品后，使应收帐款（货款）变为已收帐款。从中国目前整个商业环境和渠道链来看，压款是司空见惯的事，广大经销商已自觉和不自觉、愿意和不愿意地接受了这一现实。于是时间一长就会导致经销商应收帐款越来越多、现金流越来越小、资金周转越来越慢、财务风险也越来越大，那么到底是什么原因会导致这一结局的呢？下面笔者以自身亲历行业发展历程，谈谈这一现状以期与广大同仁齐鸣。
在占领大终端中被终端控制
大终端、大卖场、大型商超（商场、超市）的兴起，它们在终端销售环节上占主导地位和起到决定性的角色越来越重，其在吸引广大消费者趋之若鹜地疯狂购物的同时，也牵动了广大经销商的心。在这种形势下，“决胜终端，终端决胜”的呼声也越来越大，在原有占领了终端就占领了市场，演变成了占领了大终端就占领了市场。更多经销商把产品销量的希望寄托在大终端，更有甚者把赌注押在其上，而不是每个经销商的产品都可以进去售卖，并能赚到属于自己阳光下的利润。
在家电领域有X美电器，医药零售领域有X百姓、X心人大药房，购物广场领域有各地的商场（广场），百货超市领域除各地量贩之外，还有国外大鳄如X乐福、X德龙……经过多年的厮杀和市场培育，在中国各领域的终端卖场都已呈现和塑造出了巨无霸，它们或是龙头老大，或是能影响、制定行业准则和商业规则，要与它们合作就得按它们的规则来，这里没有求同存异，更多A类以下产品的经销商只有服从。众所周知，越是大型的终端进货流程越复杂，附加条款也越多：小到产品质量要求，大到付款方式及审批流程。当然只有利于甲方，即使产品进了大终端，但最终免不了陷入被其控制的旋涡。
一切刚刚开始。
供应商成为终端零售业主经营风险的承运商
在业界有过这样的现象：
1、开零售药店，只需到全套合法证照，不需要多少资金就可把柜台上所需的产品进齐全，全靠经销商铺货，若是大型（连锁）药店还可拿到一笔进场费作为药店的流动资金。
2、某知名家电零售商场，靠不停地开新店收取供应商的进场费成为新的盈利增长点。（其有别于传统意义上的扩张，其在维护店面总数不变的情况下，不停地开新店，关老店，再开新店……）
作为终端零售业主在经营过程中为降低或化解经营风险，难免会与经销商结成利益同盟体。集中体现在收取数额不等的进场费和各种名目的终端管理费或让经销商免费铺底货（结算方式为送二结一）。终端管理费的类别有租赁费、赞助费、管理费等，一般是以单品或公司（不限产品的数量）为单位，卖场规模和市场等级不同其数额也不等。如在武汉（一级市场）单品进连锁大药房平均价格为500元/家，特大型连锁大药房高达4000元/家，而在二、三级市场维持在100—300元/家，最低只有几十元。现实中经销商不可能只进一家连锁，以武汉为例其零售终端达1200多家，终端铺货率达到60—80%时，需要一笔不菲的进场费。当医药经销商实现捆绑经营和规模经营，经销3—5个品种时就更多了。
何谓免费铺底货，实则为代销，即非品牌、非强势、非广告等二类产品，采取非现款现货的结算方式。先免费铺一定量的货物，等到该批产品卖完或卖到一定量的时候送第二批货时，结前批已卖出货的款……每送一批货就结前一批货的款，也称为送二结一，这是一种理想状态，真正能实现送二结一并持续地结下去的很少。因为是免费铺货，对终端业主而言，没有经营风险，也没有压力，同时其店（场）内同类产品繁多，其没有精力和意识去主推免费铺货的产品，大多被放在某个不起眼的角落听天由命。这类产品在没有促销、广告等支持的情况下，其动销的量小、周期也长，更为严重的是让经销商陷入到马拉松式的终端赛程，也成为鸡肋。如向某连锁药店供货一件A产品（100盒装）一个月快过去了只卖了几十盒，多又不多，少又不少，再送货也不好送，结款也不好结。更有甚者，缺乏商业信誉的终端即使动销并卖完第一批货，再送第二批货也不一定能及时、全额地结第一批货款，美其名曰拖到下次一起结，而经销商又不得不送下批货，否则就前功尽弃，这样最终演变成了“送n结一”。
进场费、送二结一让经销商的资金开始外流。
经销商在动难逃三股势力的三压
在整个商业圈已形成了这样的定识：大终端压款、小终端压货、中间流通环节（商业公司）既压货又压款，这是当前形势下的“三压”。压款是直接的、压货是间接的压款（货是经销商花钱买来的）。无论压哪一头，都会影响经销商正常的资金运转。到底这是怎样压出来的，又压了多少资金呢？
大终端尽管难进，但产品动销不存在风险，特别是带有垄断性质、强制性色彩的终端，如某城市方圆十万八千里只有一个特大型超市，居民连上厕所的草纸都到那儿买的这类超市；医院里医生处方售药。它们通过限制同类产品进场（院）数量，使消费者在有限的品种下作出购买选择，这样保证了进场产品的销量，但若结款不及时，就会造成销的越多、款压得越多，大投入小产出。下面以A产品（零价为30元，批价为26.09元，从厂家拿货价为8元）
以进一家三甲医院为例谈压款：
进院费（招标、公关等） 5000元（保守）
进院最少铺货2件（200盒/件），折合 3200元
三个月结一次款（行规），每月销量2件，3月共压货款 9600元
其间每盒支付医院临床费、统方费等6元（保守）， 3月共付 7200元
若顺利结款26.09x85%（85%扣供货）x1200盒 26611.8元
一般情况下，6-9月才可能实现结款，但期间要照常供货、临床费要照常给，每月合计5600元。
若压款6个月，就得投入33600元（不包括进院费5000元），其间要压款53223.6元，才能结款26611.8元，实现每月盈利2500元左右。试想若上2-3个品种、进2-5家二三甲不等医院，那压款额就不菲了。
小终端以便民店、零售摊点、杂货店、门市部等网点为代表，其随意性强、规模小、区域性强、终端辐射力小、销量小，稍有经营不善就会面临关闭，但其总体规模、数量庞大，是产品提升销量和终端渠道中不可或缺的一部分。尽管其结款方便快捷，但销量很小。通过代销的形式铺货后，又很难产生销量，这样货物被无期限地压下去，就形成了压货。单个终端量小，但就整体规模而言，量就大了，而货物是经销商出钱从厂家买来的，也演变成了压款。时常有前天铺的货后天店就不见了的现象发生。
中间流通环节（商业公司）其依靠所掌握的终端渠道、网络等资源对经销商实行委托代理制。如C医药公司拥有A、B医院网络，D经销商要使产品顺利进入A、B医院，就委托C医药公司进A、B医院，即D——C——A、B。按照正常的商业规则是中间流通节（C）只赚中间差价，经销商（D）只负责向C供货，至于C向A、B供货、医院压款等都一概不管，但实际上医院压医药公司的款，医药公司就压经销商的款，同时经销商还要照常向医药公司供货，这样就形成了医药公司既压款、又压货。
三股势力的“三压”让经销商的应收帐款滚起了雪球
大路朝天时，中国经销商群体的明天在何方？进场难，且费用昂贵，结款难已成为制约当前广大经销商发展的瓶颈，同时当经销商在结款中，又不可避免将涉及到一些诸如公关等费用，这无疑不是“雪上加霜”。 摆脱大终端的控制，缓解资金压力，加快资金周转，扩大现金流量，解决“丰产不丰收”，已成为整治经销商的资金败血症的必经之路。然而在众多困境的面前，我们也应清楚地看到当前商业规则和业态形势下，由于体制和规则的失衡而引发霸王规则的存在已成为导致资金败血症的根源，压款只是其常见的表现形式。
让规则更像规则，一切都会有可能。
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