爱华网2005年9月中国移动推出了信息化整体解决方案的全新品牌——“动力100”，接着在2006年7月1日发布了《广东移动通信有限责任公司SI管理办法》。至此，中国移动的SI合作伙伴计划正式走上了规范化的发展道路。
相较于移动梦网的SP创业计划针对的是个人用户市场，而SI业务集成商（Service Integrator）合作伙伴计划针对的是企业集团用户市场。
目前移动梦网的SP创业计划已经走入了困境，总结成败得失，如何避免让SI合作伙伴计划重蹈移动梦网的SP创业计划覆辙，甚至发展得更好，是目前中国移动特别是各SI必须要思考的问题。
为此笔者基于SI和SP的异同，结合自己的经验，针对SI给出以下六点建议，希望能籍此跟大家一起相互探讨，相互提高。
一、 品牌定位
SP业务作为相对低价的冲动性消费业务，其能发挥作用的终端十分有限，笔者曾经在“品牌决策模型”中提出了其不适合按品牌化来操作。而SI业务作为面对企业用户的相对高价的理智性消费业务，表现为决策周期相对较长以及一定的团队决策性特点，特别适合按照品牌化来操作，可以这么说企业用户决策的周期越长、复杂性越高，则对品牌的依赖性就越强。举个简单的例子，大家回想一下各位的公司在成批采购电脑时，是不是倾向于戴尔，联想等知名品牌，以规避采购的风险。
很多人一听到品牌就马上想到需要高昂的广告费用，其实不然，那种靠大量的广告费打造的品牌只是把知名度打造出来了。知名度固然重要，但品牌所能给予的用户承诺、信心以及预期的保证同样重要，而这些不是靠广告费能换回来的，它主要取决于你的产品对你的品牌的支持力度。
好的品牌定位可以第一时间抢占用户的心智空间，简洁精准的产品卖点能让人印象深刻，直达用户的内心。有着优秀品牌定位的产品，在销售时，总能闪烁着画龙点睛的光芒。
二、 产品包装
考虑到大多SI的产品，非常类似于ERP、CRM以及项目管理等软件或解决方案。所以SI的产品给予用户的“专业”感觉，以及把抽象的软件“可视化”，就显得尤为重要。
“专业”的感觉有赖于好的品牌定位和精致的文案包装，比如强调技术的先进性、产品的针对性，功能的实用性等，文案的关键任务是告诉用户，“我的产品是最好的，是最适合你的”。具体的文案包装包括：产品白皮书、产品介绍、解决方案、用户手册等。
人们一般对看得见摸得着的产品比较有信心，“可视化”的包装就是为了迎合人们的这种心理。跟很多软件产品相似，通过把软件制成光盘，然后装在精致的纸盒里，这样就基本做到了把抽象的软件“可视化”的处理，同时在纸盒的平面设计上要注重给用户以质感和厚重的感觉，如此，我们就可以认为产品已经有了合适的包装。
三、 市场推广
首先要避免的是SP般那种掠夺性的市场开发，靠诱导、欺骗、陷阱和夸大产品作用是不可能取得用户的信任和尊重的。作为SI来讲，既然要按照品牌来操作，那么就需要诚信的对待客户，小心的给出每一个营销承诺，以达到甚至超越用户的期望。
其次要注重体验营销的作用，致力让用户有良好的体验。管理软件的营销大致都走过了三个步骤：理念营销、产品营销和体验营销。大多SI的产品也有与此类似的地方，只不过SI的“理念营销”目前大多是中国移动通过研讨会，展览会等形式在做，而“产品营销”在前面“产品包装”部分已经完成，所以“体验营销”还想在这里强调下，对SI来说除了要注重上门给用户演示外，还要尽可能的让用户试用。
再次，笔者认为中国移动通信之所以能取得快速的发展，其最重要的原因之一应该在于其跟中国电信的固定电话相比所具有的“移动”性，从某种角度来说也就是“便利”性，这或许也应该是中国移动所最应该强化的品牌属性之一。有鉴于此，作为基于移动通信网络的SI们，我想更应该强化产品的“移动”性和“便利”性，从功能、集成、操作、设备以至软件界面等，都有必要围绕上述的特性来进行优化和改进。
四、 移动借力
“借力”在我们国家可以说自古就是一种高明的策略，这里的移动借力主要指三个方面，它们分别是“品牌借力”、“市场借力”和“销售借力”。对中小SI特别是在开创阶段更应该注重借力移动，以扬长避短，快速低成本高效率的启动市场。
“品牌借力”主要是利用中国移动强大的品牌力量和广泛的知名度，来快速得取得用户的信任。对于IBM、华为、金蝶、高维信诚、世导等知名企业，或许不需要借助移动的品牌，但对于中小型SI企业应该是不二的选择，连连科技的“空中充值”业务在广东的操作，则大多是直接使用中国移动的品牌，一般用户甚至很难感觉到连连科技的存在。
“市场借力”可以从三个方面来进行：包括参加由中国移动主办的“动力100”有关的研讨会、展览会等市场活动，SI的产品放在移动的宣传品或有关广告中打包宣传，以及利用“动力100”体验店所进行的体验营销。特别值得指出的是，由中国移动主办的“动力100”有关的研讨会，参会对象可能几乎都是SI的潜在客户或合作对象，而且与会的人员很多都是公司的中层及以上领导，这种低成本高效率的推广方式，值得SI们重视。
“销售借力”体现在两个方向：其一是利用中国移动的部门诸如“移动室”、“集团室”来取得潜在用户的资料，并与这些部门一起来做销售工作；另外就是直接利用中国移动“移动室”或“集团室”正在进行的项目，想办法把SI的产品作为整体解决方案的一部分销售给现有的客户。
五、 营销渠道
对移动SI来说，在上面“销售借力”里有提到“中国移动这个营销渠道”，相信大家对这个营销渠道的作用和重要性应该不会有什么疑虑。这里我想说的是如果你完全依赖这个渠道，我想那是很危险的。所谓鸡蛋不要放在同一个篮子里，之前多少SP的市场推广都依赖于运营商的群发，结果倒得最快的也是这样的SP。
既然不能靠单一的营销渠道，那么还可以建立那些营销渠道呢？在这里，我提议另外两个营销渠道大家不妨考虑下。其一是跟设备供应商，比如MOTO、多普达等结成紧密的合作关系，在他们提供解决方案时，SI把自己的产品作为其中的一个关键功能一起打包提供给客户。另外就是参考大多数软件企业的销售方法，自建营销渠道，通过直销以及分销（代理、招商等）的方法来实现产品的销售。
值得强调的是，笔者认为对中小型SI来说，在产品的导入期可以主要借重中国移动的营销渠道，而在产品的成长期则应该发展自己的营销渠道，以实现企业的快速扩张。
六、 价格空间
在传统行业有一个推广空间的概念，大意就是如果产品的价格越高那么留给推广的空间就越大，反之留给推广的空间就越小。
把这个概念拿到SI行业，笔者认为同样适用，并且还必须进一步指出的是SI产品价格越高，留给推广的空间越大，可以采取的推广渠道越多，反之则还可能走向极端，没有合适的推广渠道可用。
另外SI的产品主要面向企业集团用户市场而开发，其用户数量必然不及SP这种大众性业务的数量，理论上说如果要达到盈亏平衡点也需要有相对高的价格；特别是企业用户尤其是政府部门对价格敏感性比普通用户要低得多，综合以上因素，SI们还有什么理由不给自己的产品一个好的价格空间，我们有理由相信定一个比较高的价格是不错的选择。
以上笔者基于自己的经验和认识，给中国移动的SI提出了六点建议，坦率的说这些建议既非灵丹妙药，也非什么济世宝典，很多的方式方法或许都能从已有的行业中找到现实的影子。之所以写出来是希望通过这样的总结和发掘，能给“年轻”的SI们些许参考的文字，同时也让自己在这种总结和发掘中不断成熟。
黄朝斌：先后在国内IT企业，任市场策划经理/市场部经理，南京理工大学学士，曾经在《南方都市报》、《大众投资指南》、《青春潮》、《扬子江诗刊》等报刊发表过文章数万字，近2年有10多篇营销管理类文章在《中国营销传播网》、《销售与市场》网刊登，资深营销策划人，于通信，软件，互联网等IT行业有相当的研究，尤其善于品牌策划和市场推广，共性营销创始人。 QQ：32044995 MSN：[email protected]
