爱华网在咨询管理过程中，涉及到团队，一般是项目经理带上几个兵，就成了一个组织了。公司如何给这个项目经理配备人力呢，这是一个大问题。在众多咨询公司中，项目总监、项目经理、咨询师、助理咨询师、项目秘书的矛盾层出不穷。作为公司管理人员，时刻要处理各种团队问题，笔者在此谈谈自己的处理之道。
如果一个团队的人员均希望团队把事情弄糟，那么问题一定出在团队的领导身上，对于项目来说，就是项目经理。很多项目经理不明白为什么这么多白眼狼，恩将仇报。其实我推测不背离三种情况：情形一，领导没有能力，成员希望项目做咂，把领导哄下马，自己才有可能脱离水深火热中；情形二，领导没有肚量，好的利益均被领导独领，锻炼的机会也被领导独占，可以锻炼汇报的机会全部被独吞；情形三，领导没有德行，一旦出了问题，就把责任推给咨询师，一旦有功劳，就自己独占；总而言之，团队成员感觉跟着没有希望，所以还不如来个败朝天，还有点希望改观。因此每每遇到这种问题，我就拿项目经理开导，从这三方面入手。逐步分析，逐项改观。 在利益分配上，项目经理有着绝对的权利，但是如果权利没有用到恰到好处，则适得其反。很多时候人也体现了，你让我一尺，我敬你一丈。在项目分配上，我让每位成员自己写下自己的贡献比例，再将所有的加起来，如果超过100%，我会让他们通气后再写，让他们自己达成一致。我根据这个结果，再参考谁的贡献大，我将自己的那一部分割掉部分给予奖励。一旦这样分割一次利益，第二次分割，每位成员都很谦虚，没有第一次那么嚣张了。当然这也因人而定。 因此，每当我遇到团队的问题，利益分配的问题，我毫不犹豫将问题归结在项目经理身上。但是如果项目成员与项目经理达到势不两立的情况下，我也只能取项目经理而舍项目成员了，当然我是将项目成员调职另一个团队。 期间最怕就是项目经理的肚量太少，配置水平高的成员，就嫉妒，配置水平低的成员，有时就看不上。因而只能配备水平比他稍微低点，又比较听话的那一类。但反过来，别人可能不服他，这又是一个问题。因此项目的配备，出现问题打谁的屁股，这是一个整体调配的问题，决不能简单的头痛医头，脚痛医脚。需要考虑成员的性格与专业，如果有女咨询师，还要考虑男女搭配的问题，如果在项目上产生了畸形的情调（除掉正常的恋爱，自己去思索……），那就只有用物理的分离方法了。 约会收获：看看管理咨询项目，可以想到其他的管理，出了问题都是领导的问题，有了成绩都是下属的成绩，给予发展空间，没有管不好的团队。
