爱华网近年来，中国零售终端发展越来越快，各大系统纷纷跑马圈地，目前已经圈到了三四级市场，现代零售渠道在企业中的销售占比日驱上升，众多大企业已经逐步将各大零售系统收归自营，而中小企业因为运作现代零售系统巨大的费用投入而不得不借取经销商的渠道运作现代零售渠道，通过经销商的客情关系低成本进入卖场。企业与经销商合作的方式通常有两种，一种是由经销商负责各种费用谈判，但费用直接由企业支付给卖场；另一种是先由经销商先行垫付各种费用，厂家按合同约定定期予以核销。这两种方式对于企业来说都是较容易执行的，但是，这两种方式都存在一个共同的问题，即费用难以管控，经常会出现超额的花费，甚至有一部分厂家业务员与经销商联合起来从中套钱。
这样的事情屡见不鲜，例如2005年开始运作的飞儿馍片，抛开市场需求不谈，这个产品运作失败最直接的原因就是因为给经销商的费用失控，各区域费用均产生较大的费用黑洞，企业不堪重负，就不得不壮士断碗了。
其实我们仔细对这些案例进行分析，会发现他们有些共同的问题：
1. 零售系统众多，各系统和门店费用名目繁多、内部运作流程复杂，企业内部很难弄清楚各大卖场的种种费用标准和申请流程。笔者曾经了解到这样一些情况，某企业在济南市场运作中，因为经销商与卖场采购的客情关系不同，卖场对外报价标准是5000元钱一个档期的堆头，通过经销商可以用2000元钱就拿到；
2. 企业自己内部费用申请流程不完善，缺乏完善的费用监控系统，多个环节出现漏洞。这种例子太多太多了，几乎没有哪一个企业不为之头疼的，故此就不再举例说明了；
3. 客户选择不善，经销商没有与企业共同进退的想法，以捞一把的想法与企业合作；
通过对这些企业的分析，我们可以看出，企业设想通过调查到卖场的费用标准，完善费用申请流程来杜绝以上的漏洞是不太可能的。
那么，就没有既能利用经销商的网络资源，又能防止费用流失的办法么？当然有，我们先分析一下经销商的需求。经销商对产品的需求通常有三种，一是能赚钱的产品；二是能为经销商带货的产品；三是这个产品可以为自身构建完善的销售渠道。新产品或品牌知名度低的产品不太可能为经销商带货，企业利用的是经销商的现有网络资源，故也不太可能为经销商构建完善的销售渠道。所以我们必须从经销商追求最大利润的特性去考虑和解决这个问题。
企业可以通过卖场运作费用和产品销量的结合，让经销商产品卖得越多，费用赚得也越多。具体操作方法如下：
1. 选择具有较好零售销售网络的经销商，经销商的销售网络应该包括大卖场、标超、便利店、杂货店及二批等。为什么对经销商销售网络要求这么高？这是基于两个方面来考虑的，一是完善的销售网络能降低企业对市场运作的费用，提高铺市的速度；二是让经销商平衡卖场运作费用，通过批发、杂货店的销售来支持卖场运作。在全国各地有很多经销商的网络非常建全，有些经销商经销区域是一个地级市，他可以做到全市整体覆盖，连很偏远一个小镇要一箱货都可以满足。这类的经销商就是很适合的，他们可以通过强大的物流，完善的销售网络，达到市场运作的平衡；
2. 根据产品的生产成本、营销成本（包括卖场运作费用）、管理成本、产品定位等因素计算出合适的产品价格。产品的定价本来就是产品的重要战略，产品能不能在市场上销售，渠道成员和消费者能不能接受这个定价，这是最起码的条件，如果这个定价没有任何优势，这个产品也就离死不远了。这种例子也是很多的，不仅一些中小企业会犯这种错误，大企业也同样会犯，旺旺曾经推出旺旺小包装大米，以休闲食品的运作思路去运作小包装米，在只考虑品牌溢价和强调生产工艺的卖点进行产品定价，完全没考虑消费者的实际需求，结果造成大量的亏损；
3. 给予经销商固定的销售区域或零售系统，并以合同的形式固定下来。这是避免渠道冲突非常重要的一点，因为目前零售系统到处跑马圈地，不要说是全球连锁、全国连锁，现在连我们以前常说的一些区域连锁都已经走出自己固的的区域。所以，如果不对销售区域和经销商所负责的零售系统进行固定，同一零售系统不同门店报价不一，同一系统不同门店由不同经销商运作，造成大量费用浪费的情况。这种事例目前屡见不鲜，这种情况以分权制的企业最多，笔者曾经在多家承包制背景的的企业中发现这种渠道冲突问题，还有的是经销商把非零售渠道的产品销售到零售渠道内，造成产品内部冲突等等；
4. 经销合同可以设定时间稍长一点，以提高经销商销售积极性和对网络进行精耕。很多经销商看好某一个产品，却不一定敢接下来做，这就是因为好多企业在前期市场运作中对对经销商大力支持，鼓励建立完善的销售网络，但到这个产品做起来了，消费习惯固化了，终端回转规律了的时候，这些企业就开始渠道下沉了，经销商不是被架空就是被砍掉，这样的事情每个经销商都不只是经历过一次了，所以，能不能有较长时间的投资回报，这也是经销商所关心的问题。那么我们在设定经销期限的时候，可以根据不同的情况，设定合理的经销期限，确保经销时间；
5. 给经销商的销售政策不包括卖场进场支持，取而代之的是经过计算的零售渠道运作返点，同时这些返点还包括经销商自己与卖场洽谈的促销费用。企业统一组织的促销活动不包括在内；零售渠道运作返点可以月返或双月返，经销商当月所有的销售额均可计入返点额，并不仅限于经销商使用费用的卖场、超市，还包括二批，自身零售等，总之从经销商处销售出去的所有产品均可计入到返利额度内；企业应该在适当的时候组织统一的促销活动对经销商进行支持，这种促销活动由企业规划，企业提供促销物料，如有卖场促销费用则由经销商承担。但是这种返利也需要建立在目标达成的基础之上，企业可以设定一定的销售目标，在达成一定的销售目标后，经销商方可享受返利；
6. 经销商每月都必须进场一定数量的卖场，同时必须每月提供所进卖场门店、进场品项、每月销售量明细，以利企业进行稽核。经销商在接了产品后可能会出现任由产品自行销售的状况，这个要求主是要避免经销商接了产品后不主动进行渠道拓展，在对经销商进入卖场情况进行规定后，并建立考核体系，把进场情况与销售返利相结合，通过考核推动经销商的快速进场，具体每月进场比例可根据当地具体情况和经销商网络情况进行确定；
7. 为了避免在卖场系统之间产生价格冲突，各地经销商应该按照企业指导的报价进入卖场销售。前面我们谈到同一零售系统间的冲突，但是不同系统间同样也存在较大的冲突，目前较大的零售系统均会定期对竞争对手的销售情况进行调查，如果发现同一产品零售价格不一至，则零售价高的系统则会主动将零售价格下调，而损失的费用会强制由供应商承担。虽然完全统一的零售价格是不存在的，但是我们可以尽可能的避免受到更大的损失。故我们企业必须统一经销商的供货价，并设定一个零售价格范围，尽可能的将各个零售系统中的产品零售价格约束在企业标准范围内；
8. 销售合同内还必须对窜货行为进行约束，以避免经销商为了获取较高的市场费用进行一些不正当的竞争，引起价格混乱。因为这种模式是全销售量返利，一定会有部分经销商为了短期的利益，利用自身的个人关系或区域优势，把产品销售到其他区域，以谋取更多的返利点。所以企业在合同中就必需对这种行为进行详细的约束，用严厉的手段打击经销商窜货的行为，具体可以用扣返利、取消返利、 取消经销权等等，通过前期的规则制订，建立良好的市场秩序，形成良性运转。
这种方式的优势在于可以完全利用经销商的资金进入卖场，“羊毛出在羊身上”所有运作费用实际从销售额中支出，对企业的资金链和现金流没有任何不利的影响。
但是，这种方式对企业的产品、营销策略和管理能力将提出较高的要求，业务人员必须能很好的管理和服务于经销商，以确保经销商能按企业要求将产品进入卖场。当然，这种运作模式在具体的操作过程中还涉及到很多的细节，还有很多要求，操作的时候会因为企业的品牌知名度、产品是否有独特卖点、产品价格是否合适、渠道运作返利设定是否合理等方面原因产生一些难度。但只要是企业事先对以上八个方面进行了及时详细的规划，这些问题都是可以得到解决的。
柏龑，资深营销人，历任国内知名企业营销经理、市场经理等职，现任职于某营销咨询公司，电子邮件: [email protected]
