爱华网我的一位在上市公司担任营运总监的朋友最近向我抱怨，“会议太多了”！他每天的工作时间，几乎90%以上花在了签署下属的报告和参加会议上。剩下的时间，除了挤点给回复电子邮件外，总监这个职位上该思考的事情，总是被无限期地延后。
最要命的是，这位可怜的营运总监还总是弄不明白这些会议究竟是要干什么的，往往是在会议室里一坐，问一下“这个是什么会”，然后就开始了。大多数时候，会议并没有解决什么实质问题。但营运总监的职位在，他只能到场，以示对别的部门或者老板的尊重，这其实也是别人对他的尊重。营运总监就这样成为了一台走马观花的会议机器。
没完没了的无效会议，几乎成了很多企业的一个顽疾。每一层管理者似乎都希望通过一系列会议来推进他们的工作，雅芳甚至还把如何开会做成了一个培训课程，叫作“通过会议取得成功”。经理们似乎都希望通过这种方式来证明自己是在“努力工作”，证明自己是“忙”的。
哪怕是宝洁、SONY这样的大公司，会议的走马观花者也比比皆是。你别看一个个经理拿着笔记本电脑像模像样地坐在那边，他们说不定正在上网聊天呢。你不信吗？我就经常在MSN上收到“真无聊，会还没开完”这样的信息。坦白说，在无聊的会议中上网，拿着手机发短消息，玩游戏，这些事情我都干过。
会议往往被想当然地视作一件严肃的事情，因此也很少有人会去计算它的成本。但GE对会议就采取严格的控制政策，他们在会议之前会事先测算会议成本。别以为会议成本是那些茶水、电费，这些是远远不够的。一家日本公司测算会议成本的公式是这样的：会议成本＝每小时平均工资的3倍×2×开会人数×会议时间（小时）。公式中平均工资之所以乘3，是因为开会的人的工资往往高于平均工资，乘2是因为参加会议要中断经常性工作，损失要以2倍来计算。因此，参加会议的人越多，成本也就越高。但我看这个测算公式还是相当保守的，尤其对管理层而言，这个成本恐怕更高，因为他们的薪水恐怕远远不止平均水平的3倍。
明白了开会首先是在消耗公司的赢利，我们才会认真地对待每一个会议。这个认真对待，首先是取消一些不必要的会议。之所以在一些公司里，部门之间的协调会议很多，究其原因，在于沟通成本过高。这也说明了这些企业的文化存在问题。一个好的企业文化，它的文化必定是OPEN的，这也是降低管理成本的需要。企业文化不够不开放，它必然会造成部门之间的老死不相往来，造成部门之间的沟通鸿沟。而这些真的是几个会议解决的了的吗？答案是否定的。OPEN的文化尽管解决不了所有问题，但至少能有效地降低公司内部的沟通障碍，让你少开一些无用的会议。
但就算是OPEN的大公司，官僚习气也经常会侵袭到组织。官僚是组织的顽症，几乎也是与“组织”一词是共生的。坦率的讲，官僚习气恐怕是很难完全去除的。因为它本身就是层级管理的附属物。所以，大多数基于沟通的部门协调会议也就成了治标不治本，它缺乏的是组织架构的支持。企业大多数的组织架构是呈金字塔型的，他们的汇报关系都是向上而不发散。很少有人会真正这样地去做职场的雷锋，因为这并不会获得上司的表扬，也许还恰恰相反。跨部门合作的口号在企业喊了无数个年头，也有所谓的“跨部门协调小组”在企业里面进进出出，但即使能成功的也大多来自更高管理层的行政支持，真正自己能协调好的几无先例。在没有新的组织架构诞生前，这些所谓的协调会议大多可以免了，唯一有效的还是上面的指示。
但哪怕是老板召开的会议，或是一个部门里的会议，开会的人也都是没精打采，似乎都要等到自己讲的时候才会醒来。这也说明了我们目前管理中普遍存在的一个问题，员工的利益和老板的利益或者公司的利益根本不是一码事，也很少有员工被要求为集体目标承担个人责任。这并非是员工缺乏主动性的问题，而是一个结构性的问题，也是我们管理体系里的严重缺憾。
没完没了的无效会议背后所反映的实质是我们这个时代管理的最大弊端，知识员工已经充斥在每个公司，我们的管理方式却还是工业时代的。层级管理的最大弊病是让每个员工成为了信息孤岛，但对他们而言，需要的却是网络状的联系和协调。尽管我们现今的信息技术可以解决信息联系上的问题，但我们始终无法把这种联系变成一种组织架构并为之制定绩效衡量的标准。你无须指责在你召开的会议上“各怀鬼胎”的下属员工或者别的部门的人员，因为其实你对他们而言，也是一样的，你为的是完成你的工作，并非是他们的。
全球知名的咨询公司和管理专家正在为这个弊病开出一个个的药方，但愿他们是有效的，至少，这能让我们少开几个会。
本文发表于《21世纪经济报道》俞雷“职场管理”专栏。作者的联系电话是13336013078,电子邮件：[email protected]
